Hemos evolucionado a un punto en donde nos convertiremos en nuevos diseñadores de negocios. El diseño de negocios aplica el diseño, el pensamiento de diseño, el pensamiento creativo y métodos de innovación para atender problemas empresariales con el objetivo de encontrar ideas, hipótesis de resolución, detonando la innovación pero al mismo tiempo, siendo viables económicamente y éticos con el planeta y las personas.
A lo largo de la vida de BCI y Blackbot, constantemente nos hemos cuestionado y retado a pensar sobre ¿cómo diseñar o crear un nuevo modelo, forma de pensamiento, herramienta, etc., que nos ayude a encontrar una nueva forma de hacer negocios? Tan es así que, hemos escrito sobre:
- Wellbeing Economy
- Human Centered Design
- Human Experience
- Rediseñando el capitalismo
- Sostenibilidad
- 5 macrofuerzas que agudizan la incertidumbre
- El problema de las startups y las compañías de hoy
- Cómo salir adelante en tiempos de Recesión Económica
- 50 frameworks para crear un modelo de negocio (2da. parte)
- The Next Age of Uncertainty
- La era de la humanidad
- Entendiendo a las DAOs
- Cebras, unicornios y otros animales del emprendimiento
- ¿Cómo crear valor?
- El pensamiento a largo plazo
- Pensamiento posibilista
Es así que en Blackbot siempre nos hemos cuestionado y hemos practicado activamente “el diseño de negocios” (Business Design) en los proyectos profesionales en los que participamos. El “diseño de negocios” (también conocido como diseño empresarial o business design) aplica el diseño y el pensamiento de diseño a los problemas y retos empresariales con el objetivo de encontrar hipótesis para resolverlos, detonando la innovación, pero al mismo tiempo, sino viables económicamente. Para Tsukasa Tanimoto, Diseñador Estratégico de BCG Digital Ventures Tokyo; el diseñador de negocios tiene tres funciones principales :
- Enmarcar, dirigir y/o informar el proceso de diseño a través de una lente comercial para garantizar que el diseño resuelva los problemas económicos de manera efectiva.
- Traducir las soluciones o hipótesis de diseño en valor e impacto a través de un lenguaje con el que las partes interesadas del negocio estén familiarizadas para demostrar que el diseño proporciona soluciones rentables a los problemas del negocio.
- Aplicar metodologías centradas en el ser humano para fortalecer los componentes comerciales y financieros del trabajo de diseño para crear servicios y productos que sean viables.
Tsukasa propone el siguiente modelo:
El diseñador de negocios, es un ser humano con habilidades híbridas y distintas filosofías, que combina prácticas de varios campos, disciplinas y ciencias: pensamiento de diseño, diseño de servicios, diseño de producto, pensamiento creativo, diseño de experiencias, análisis de tendencias, análisis de mercados, estrategia de diseño, gestión de productos, análisis de negocios, branding, marketing, estrategia comercial, comunicación, psicología, agilismo, CX, UX, UI, BX, diseño de futuros y consultoría de gestión. Todo con una filosofía “centrada en la vida” (no solo centrada en el humano, como propone la maduración del pensamiento de diseño actual). “Centrada en la vida” es una amplificación de la usabilidad y valor que entrega una propuesta de valor (producto o servicio), considerando los efectos que tiene en toda su zona de impacto e influencia (ya lo tocaremos profundamente cuando lleguemos a la “P” de “Propuesta”).
El diseñador de negocios es una forma de entender, relacionar y equilibrar la ecuación de la creación de valor (económico, de marca o social) de las compañías, instituciones o negocios; en un entorno altamente exigido por la innovación, la disrupción tecnológica, los retos ambientales y la evolución social, cultural, política y económica.
¿Cuál es la diferencia entre un consultor de gestión (management consultant) y un diseñador de negocios (business designer)? Para Tsukasa la diferencia central está en la motivación: mientras que los consultores de gestión tienden a ser impulsados por los márgenes financieros y las tendencias del mercado, los diseñadores de negocios son impulsados por las verdaderas necesidades humanas y de vida. Los diseñadores de negocios son prácticos y empáticos tanto con el usuario, consumidor o persona, así como con sus colegas y disciplinas. Propuso el siguiente modelo:
Diseño centrado “en la vida” no en el humano (personas, usuarios, etc).
Para el pensamiento de diseño tradicional, el diseñador de negocios está “centrado en el ser humano”, en lugar de estar centrado en la función, en la belleza o impulsado por la rentabilidad financiera de la compañía. Para nosotros, eso no es suficiente. El nuevo diseñador de negocios sí debe tener referencia a la experiencia humana, pero “está centrado en la vida”.
Piensa en Ikea, la multinacional de origen sueco, con sede en Países Bajos, dedicada a la fabricación y venta minorista de muebles en paquete plano. Son una fantástico referente de “diseño”, funcionalidad, eficiencia, centralidad en el humano,etc; pero un pésimo ejemplo de “centralidad en la vida”. Sus muebles siguen siendo fabricados con cuestionables métodos de extracción de maderas acusados de ser “devoradores” de recursos naturales pese a sus esfuerzos por equilibrar la ecuación. Ikea necesita un nuevo diseño de negocios centrado en la vida, en donde sigan diseñando y creando los muebles y artefactos que mejoran la vida del ser humano, pero sin destruir el ecosistema alrededor de vida que hace que exista su recurso más importante: la madera. Un diseñador de negocios de nueva generación ya no puede solo obedecer a los objetivos financieros, sino ahora también incluye los objetivos de sustentabilidad, circularidad y de largo plazo para las generaciones que aún no han nacido. Por esa razón hemos propuesto una nueva “P” de “Planeta” en donde encontrarás a profundidad los modelos que nos pueden ayudar a diseñar nuevos negocios centrados en la “vida”.
En el libro “Design Thinking: Understanding Innovation”, Hasso Plattner, Christoph Meinel y Larry Leifer definen cuatro reglas de pensamiento de diseño. La primera es la regla humana, que establece que: “toda actividad de diseño es, en última instancia, de naturaleza social, y cualquier innovación social nos llevará de vuelta al punto de vista centrado en el ser humano”. Lo cual estamos de acuerdo parcialmente, porque en realidad toda actividad de diseño es de naturaleza vital, y cualquier innovación vital, nos llevará de vuelta al punto de vista de centrado en la vida. Sin duda es la filosofía base del nuevo diseñador de negocios. Si bien todas las empresas, compañías, negocios, instituciones existen para generar ingresos y eventualmente obtener ganancias, no serán sostenibles, sustentables y de largo plazo, sin un enfoque centrado no solo en el ser humano, sino en la “vida”.
Hoy el 99% de las compañías, negocios y empresas en el Planeta Tierra, han sido diseñadas bajo una sola prioridad y filosofía: potenciar los márgenes financieros y ya no podemos “sostener” ese modelo. Diseñadores, creativos, markerters, comunicólogos, estrategas e innovadores han sido empleados solo para maximizar la eficiencia comercial y necesitamos dar un salto evolutivo. Un diseñador de negocios de nueva generación necesita diseñar compañías, negocios y empresas que prioricen la experiencia de las personas (usabilidad, valor, derechos a la privacidad, la felicidad y la salud) así como a la vida en este planeta, siguiendo una forma ética y empática de entregar la propuesta de valor diseñada.
De esta forma, el diseñador de negocios está impulsado por las necesidades humanas, los contextos de vida, en lugar de estar impulsado solo por las tendencias del mercado y las ambiciones comerciales. Una forma de medir el “valor del diseño” es una propuesta por el Design Management Institute titulada “Design Value Index” que demostró que el desempeño financiero de las empresas centradas en el diseño superó al S&P 500 por un margen significativo.
Todo esto ha provocado que los directores ejecutivos (CEOs) de las principales empresas estadounidenses manifestaran la necesidad de tener un propósito mucho más claro por encima de las ganancias (gracias a una encuesta de 2019 de Harvard Business Review), que también analizó Forbes e incluso la publicación The Economist dedicó un número completo al tema. Pero desde nuestro punto de vista el “propósito ha quedado rebasado”, necesitamos una “P” no de propósito sino de “polinización”, de siembra, de contagio, de ideas y modelos de diseño de negocios de nueva generación, que puedan ser transmitidas y que nos inspiren a mejor los modelos actuales. Por eso escribiremos un libro que titularemos: 9P Business Design (ya te contaremos más).
La segunda regla de pensamiento de diseño de Plattner, Meinel y Leifer es la regla de “rediseño” que establece que: “todo diseño es rediseño; esto se produce como resultado de la tecnología cambiante y las circunstancias sociales, pero las necesidades humanas previamente resueltas y sin cambios”. El pensamiento de diseño asume que las necesidades humanas permanecen sin cambios con el tiempo, mientras que los elementos socio tecnológicos evolucionan constantemente. El diseñador de negocios, por lo tanto, evita buscar la optimización e innova construyendo soluciones que respondan a las necesidades humanas, construyendo propuesta de valor (servicios, productos y negocios) en torno a esas necesidades humanas y de «vida», en lugar de centrarse en optimizar las soluciones existentes como es típico en las consultorías de gestión. Por lo tanto, el diseñador de negocios debe estar sesgado hacia la acción, en lugar de dedicar tiempo a la gestión de las partes interesadas.
La tercera regla del pensamiento de diseño establecida por Plattner, Meinel y Leifer es la regla de la tangibilidad: “hacer que las ideas sean tangibles siempre facilita la comunicación y permite a los diseñadores tratar los prototipos como «medios de comunicación”. Es fundamental transformar ideas y conceptos en prototipos, probarlos y validarlos en entornos de la vida real para evitar malentendidos y sorpresas no deseadas. Un diseñador de negocios participa de forma activa en el proceso de creación de prototipos y pruebas. Un diseñador de negocios debe tener este sesgo hacia la acción tanto como un diseñador de UI, UX, CX, BX o servicio. Deben trabajar junto con otros diseñadores para probar y validar los componentes del modelo de negocio y la propuesta de valor.
La cuarta regla del pensamiento de diseño que describen Plattner, Meinel y Leifer en su libro, se refiere a cómo el diseñador de negocios colabora con sus colegas y otras partes interesadas. Al generar ideas y conceptos de manera colaborativa, es fundamental contar con un entorno seguro para permitir que todos sean lo más creativos posible.
Si queremos un diseño centrado en la vida (y no solamente en el humano, consumidor, usuario), necesitamos poner en práctica nuevas concepciones sobre “valor, crecimiento y futuros”. Uno de los modelos que nos ha permitido aproximarnos a una escenario posibles es el de “Lean Impact: valor, crecimiento e impacto”. El valor y el crecimiento son conceptos bien conocidos para un diseñador de negocios, pero vienen con un giro en combinación con el impacto. Hasta hoy, el “valor» se genera para el beneficiario de un proyecto y en la mayoría de los casos son diferentes del cliente que paga. Dicho valor es producido por los “motores de crecimiento” que ponen todo su mecanismos en la búsqueda de un solo fin: lucro, dinero, crecimiento económico. Sin embargo este modelo no lo pone como un objetivo primario. Necesitamos compañías y empresas que diseñen nuevos modelos de negocio poniendo la “innovación social humana y de vida” en el centro. No solo compañías impulsadas por el mercado sino compañías que logren la circularidad del modelo y una vez puesta en marcha, logren el beneficio económico (como una consecuencia), que les permita seguir desarrollándolo, perfeccionándolo.
En el libro “Lean Impact” de Ann Mei Chang, Chang propone que este tipo de compañías con un modelo de innovación social humana y de vida, podrían obtener una financiación escalonada adaptada del mundo del capital de riesgo. Un despliegue de financiamiento basado en la madurez y la evidencia del impacto. Además con bonos de impacto social, los gobiernos podrían pagar a las empresas sociales por los resultados una vez que se entregan. El riesgo financiero lo asumen los inversores privados a quienes se les paga una tasa de rendimiento prometida si el proveedor tiene éxito. Esto es validado por un evaluador independiente.
El nacimiento de este tipo de compañías es tan disruptivo como el nacimiento del mercado “digital”. Al menos así lo ve David Schmidt, quien señala que la era de lo digital ha terminado, cambio que no se trataba solo de tecnología, sino también de nuevos enfoques, procesos más flexibles y una mentalidad diferente. Para David hay nuevas preguntas ¿Qué sigue? ¿De dónde vendrá la próxima ola de innovación? Y está totalmente seguro que “sostenible es el nuevo digital”. Desde el nacimiento del movimiento de «Viernes por el futuro» iniciadas por Greta Thunberg en protesta contra el cambio climático, hasta las señales del nacimiento de un consumidor consciente, nos hablan de un cambio radical en la forma de pensar de los humanos quien dos décadas después ha comenzando a entender la importancia de los diecisiete Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas e incluso, la popularidad del movimientos de empresas comprometidas B-Corps o la Economía del Bien Común .
En Blackbot estamos seguros el nuevo diseñador de negocios (Busines Designar), comienza a diseñar a partir del impacto impacto en las ganancias (Performance, profit), las personas (People) y el planeta (Planet). Tres de las primeras “Ps” que propone este libro que estás escribiendo. Pero en realidad es solo el “core”. Le complementa nuevas como filosofía (philosophy), propuesta de valor, pulchrum (diseño), plataforma, polinización (en lugar de poder), prospectiva y performance. Un verdadero cambio de mentalidad que nos llevará a diseñar una nueva generación de compañías.
Para David Schmidt, el diseño de negocios es la habilidad más importante del futuro. David señala que los tiempos del Design Thinking puro han terminado, fueron excelentes herramientas para generar atractivo en los clientes. Sin embargo, a menudo se quedan cortos en la creación de un modelo de negocio sostenible. Por eso “Business Design” es el remedio a este problema. David señala que un claro “modelo de negocios” siempre ha sido una parte importante de «hacer negocios”, pero recientemente el diseño de negocios adquirió una nueva urgencia. El nacimiento de nuevas empresas, la velocidad de los mercados que cambian rápidamente y las evoluciones y disrupciones tecnológicas han obligado a reaccionar y diseñar modelos de negocios innovadores y repensar los tradicionales.
Los largos ciclos de I+D (Investigación y Desarrollo) se han visto transformados por una postura “Lean” en donde la agilidad comienza a tomar terreno. Pero es “Business Design” quien proporciona las herramientas y métodos para desarrollar y probar un modelo de negocio real que marca a la diferencia entre un “servicio” que es solo un truco de marketing y uno que es un negocio sostenible, sustentable y de largo plazo.
Definición de Business Design
Business Design es la aplicación de métodos, pensamiento y procesos de diseño en el desarrollo e innovación de modelos de negocio. Es el diseño del modelo de creación de valor, el compartir y capturar valor a través de la transformación de una propuesta de valor en valor comercial real. Su propósito es demostrar cómo la combinación de las herramientas de negocios con el mindset y los principios del diseño (como el pensamiento de diseño) pueden crear mejores negocios, mejores productos y mejores resultados. Mediante el uso de procesos disciplinados, repetibles y aprendibles para mejorar la forma en que vemos la resolución de problemas.
Para compañías como IDEO, los diseñadores de negocios (Business Designers) toman la innovación jugosa, creativa y centrada en el ser humano y la hacen triunfar en el mundo real. Usan la estrategia, el análisis y el modelado financiero como herramientas de diseño generativo y ayudan a las organizaciones a convertir sus ideas más grandes y salvajes en negocios con viabilidad a largo plazo.
Para Frog, su abordaje es conceptualizar como un “Corporate Venture Builder” quien aprovechando el poder de la metodología ágil, el pensamiento de diseño y una informada estrategia de mercado, “crea” empresas que complementen, no compitan, con su negocio principal, lo que permite a las grandes organizaciones a identificar, validar y escalar más rápidamente nuevos productos y negocios que definen categorías.
Finalmente para una firma de diseño como Parabolic el concepto “Venture” es en esencia, un experimento. El diseño de empresas tiene que ver con la creación de prototipos y la iteración de ideas comerciales y de productos a un ritmo rápido para reducir el riesgo, aumentar las posibilidades de éxito y lograr un mayor impacto.
Para nosotros, Business Design brinda una perspectiva a los empresarios, a los emprendedores, a los creadores, a los creativos, a la “C-class”, a los gerentes y cualquier persona interesada en el funcionamiento de una idea; para pensar creativamente sobre su modelo de negocio y llevarlo a un escenario evolutivo de mayor equidad, ética y futuro. Pero ante todo, Business Design es un nuevo enfoque sistemático (una nueva forma de pensar y crear). Se basa en la articulación de suposiciones, hipótesis, pruebas con prototipos, iteración y aprendizaje rápido. Esto se logra siguiendo los siguientes pasos:
- Comprender el mercado, sus jugadores, constituyentes y fuerzas; traducir las mejores prácticas de la industria y articular supuestos.
- Desarrollar de forma colaborativa y multidisciplinaria un prototipo de modelo de negocio (MVP), evaluarlo e identificar los supuestos más críticos.
- Probar el modelo, aprender, mejorar e iterar (es un proceso vivo, ético, responsable y centrado en las Ps iniciales: Planeta + Personas + Performance).
Es decir, vemos el Diseño de Negocios como un ecosistema conectado, en donde existe un pensamiento colectivo, interdisciplinario y de pensamiento ecosistémico. Hay un artículo escrito por Katri Valkokari, gerente de investigación en el Centro de Investigación Técnica VTT de Finlandia que propone este modelo:
En palabras de Katri, expone una lógica de acción en los diferentes tipos de ecosistemas y un mismo actor puede estar involucrado y jugar diferentes roles en cada ecosistema. Desde el punto de vista de cada actor individual, el área de interacción entre los tipos de ecosistemas y sus relaciones son diferentes. Por lo tanto, los actores altamente móviles, los propietarios de plataformas o las empresas clave son ejemplos de actores que impulsan la interacción entre los tipos de ecosistemas. Por otro lado, una plataforma, una organización de cosas como tecnologías o activos complementarios, también puede ser el factor de interconexión entre los ecosistemas. Debido a estos actores y plataformas de interconectividad, los ecosistemas interactúan entre sí y, por lo tanto, están evolucionando y emergiendo uno al lado del otro.
Perdón por lo “académico” del texto anterior. Pero cuando volteo a ver nuestro modelo de negocio, en Blackbot, veo un ecosistema completo lleno de propuestas de valor variadas que se fusionan en una, unidas para formar un ecosistema integrado de sus distintas partes para generar mejores resultados, compartir valor, crear valor, recibir valor. Este ecosistema tiene «interacción e interdependencia» para encontrar formas de abordar problemas más complejos y desafiantes de manera colaborativa. Uno alimenta al otro (retroalimenta) y tiene un mayor bucle de valor de refuerzo al ver este intercambio entre el conocimiento, la innovación y el negocio, como un aprendizaje continuo, para buscar juntos un mejor y nuevo valor. Se combinan ideas, hipótesis, experimentos habilidades, aprendizaje, nuevos conocimientos, lo que lleva a creaciones y resultados fascinantes. Nuestro ecosistema es este:
En un artículo escrito por Paul Hobcraft, que reacciona al modelo propuesto por Katri Valkokari encuentra algo que nos parece interesante:
- Ecosistemas empresariales: se centran en la creación de valor actual para el cliente y las grandes empresas suelen ser actores clave dentro de ellos.
- Ecosistemas de conocimiento: se enfocan en la generación de nuevos conocimientos, y de esta manera los institutos de investigación y los innovadores, como los emprendedores tecnológicos, juegan un papel central en estos ecosistemas.
- Ecosistemas de innovación: ocurren como un mecanismo integrador entre la exploración de nuevos conocimientos y su explotación para la co-creación de valor en los ecosistemas empresariales.
En ese contexto, los ecosistemas evolucionan a medida que se construyen mutuamente, reforzándose unos a otros a medida que todos los involucrados aprenden unos de otros en su intercambio por el futuro debido a sus dependencias. Katri señala que todos estos ecosistemas son dinámicos, cambiantes y también cambiables a través de la orquestación del ecosistema para mantener el equilibrio del ecosistema, ya que es dinámico en la constante, ya que debe inducir tanto la competencia como la cooperación que promueve la adaptación continua. Es una especie de “plataforma” que actúa como el lugar de coordinación e influye en la evolución del ecosistema.
Este ecosistema, esta plataforma, nos puede ayudar a diseñar nuevos modelos de negocio que tengan un mayor potencial para resolver problemas complejos basados en conocimientos e innovaciones emergentes, compartiendo e intercambiando en torno a una meta u objetivo comercial común. Ese diseño de negocio basado en ecosistemas de conocimiento, ecosistemas de innovación y ecosistemas de negocios que se conecten y forman las partes interconectadas del diseño del ecosistema requerido. Los tres ecosistemas de conocimiento, innovación y negocios se refuerzan mutuamente, son todas sus partes que interactúan, su interdependencia entre sí y cómo una parte encaja y reacciona con las otras, le da este gran poder. Y en Blackbot estamos de acuerdo con ese modelo de ecosistemas.
Para David Schmidt, existen cuatro habilidades que un diseñador de negocios necesita dominar para tener éxito en su trabajo de ideación, diseño creación, entrega y captura de valor.
- Investigación: un diseñador de negocios necesita dominar una amplia gama de metodologías y técnicas de investigación que le permitan profundizar en el entendimiento de la empresa, el mercado, los usuarios y la industria. Esta información proviene de una amplia gama de fuentes, como artículos, estudios, entrevistas, informes, libros, reportes de tendencias, opinión de expertos de industria, papers, observación y conferencias.
- Síntesis: un diseñador de negocios comprende la dinámica del mercado, las fuerzas competitivas, los comportamientos de usuario y los detalles de la industria. Es necesario identificar a los jugadores activos más relevantes en el mercado y comprender sus propuestas de valor. Un diseñador de negocios crea puntos de referencia, piensa en cómo aprovechar los activos patentados y define propuestas de valor. También detecta nuevas tendencias en una industria desde el principio y vuelve a combinar elementos de diferentes negocios no relacionados.
- Concepto: como lo habíamos definido anteriormente, “Business Design” es el arte de pensar en un negocio como un sistema complejo. Un diseñador de negocios analiza modelos de negocios y crea los suyos; reorganiza las capacidades y los recursos para repensar los flujos de valor y diseñar modelos comerciales rentables en un entorno complejo. El objetivo de estos conceptos es para ser prototipados y probados.
- Prototipo: un diseñador de negocios crea un caso de negocios convincente y razonable para representar un modelo de negocios en números. Este modelo se utiliza como prototipo para la viabilidad financiera de la idea de negocio. El objetivo es probar los creadores de valor clave de su modelo de negocio antes del costoso paso de una implementación completa. En esta etapa se prospectan los Key Performance Indicators (KPI) que serán medidos para dar una lectura del éxito o aprendizaje del modelo.
David Schmidt creó estas habilidades basado en el ciclo de innovación las cuales son las siguientes:
Pero sobre todo, un diseñador de negocios tiene la habilidad de “aprender”. En el libro de 1970 “Design Methods”, J. Christopher Jones, uno de los fundadores del movimiento de métodos de diseño; habla del concepto de “diseñar como aprendizaje”, fue la primera vez que leí un acercamiento al “diseño” visto como una forma de responder si se quiere salir de la ignorancia de lo nuevo, provocando el conocimiento de lo nuevo. Para J. Christopher Jones, las personas se involucran en el diseño cuando tienen la intención de crear un cambio en algún estado futuro. La reflexión sobre los resultados del diseño, remodelará la indagación y probablemente la refinará o la cambiará de alguna manera, iniciando nuevamente el ciclo de diseño. En este enfoque del bucle de diseño nos movemos a través de la indagación, la creación y la reflexión.
Es así que el nuevo “Business Design”, aplica metodologías centradas en el ser humano y la vida, para innovar u optimizar los elementos relacionados con el negocio de un servicio o producto (producto de valor). El “sweet spot» de diseño de negocios (Business Design) está en la mezcla entre “deseabilidad” por parte de nuestros usuarios o clientes (en donde entran diseñadores de servicio, investigadores de diseño, diseñadores UX/UI) , “viabilidad” que es la capacidad de la compañía por validar que la hipótesis de modelo de negocio tenga un efecto económico positivo (en donde entran diseñadores de estrategia, consultores de estrategia) y la “factibilidad” que es la capacidad (muchas veces tecnológica) de la compañía por construir esa hipótesis (en donde entran desarrolladores, creativos tecnológicos, diseñadores de interfase).
El punto del nuevo Business Design es encontrar ese sweet spot en la práctica profesional. Es una evolución natural de la consultoría empresarial tradicional, fortificada de metodologías y prácticas de nuevos campos como el segmento tecnologico, que viene desarrollando este pensamiento de diseño y pensamiento de diseño negocios en las ultimas tres décadas con resultados de absoluta innovación y de alta impacto en el modelo económico. Ser un diseñador de negocios requiere atreverse a ideas, diseñar, prototipar, aprender, mejorar y poner en marcha, una idea, una hipótesis, un modelo que sea viable (negocio), deseable (diseño) y factible (tecnología) para las personas, el planeta y con ello, obtener un performance de valor.
Como ser un Diseñador de Negocios exitoso.
Además de las habilidades de innovación que ya he detallado en esta publicación, es importante que el nuevo diseñador de negocio tenga tres niveles para su éxito profesional : mindset (mentalidad), skills (habilidades) y tools (herramientas). La mentalidad es la base para un Diseñador de Negocios exitoso. La mentalidad define cómo una persona aborda un problema a resolver. Es la forma en como conectas los pedazos de datos, información, conocimiento; rodeado de una filosofía personal que envuelve toda la postura en como abordas el problema y buscas la solución. El mindset de una compañía como Blackbot, no es generar dinero o energía económica como prioridad; lo es resolver problemas de forma ética y centrada en la vida y como consecuencia, crear un modelo económico rentable, sostenible y de largo plazo. Ese mindset marca todas las acciones que diseñamos para resolver problemas o diseñar nuevos negocios.
Las habilidades están directamente ligadas con tu capacidad creativa y síntesis para obtener, recopilar, procesar y establecer conexiones con las ideas, hipótesis y evidencia que tienes. Esa información proviene de estudios de mercado, estudios de campo, reporte de tendencias, libros, papers, entrevistas, etc. Es necesario dominar los modelos y estrategias de innovación, diseño de modelo de negocio, narración de historias y más. Es la forma en como activar tu curiosidad, colaboración e ideación para la creación de hipótesis que pueden resolver problemas.
Finalmente las herramientas se usan todos los días para poner en acción las habilidades y la mentalidad. Van desde el uso “canvas” como el lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas), Lean Startup, diseño de futuros, estrategias de precios, los embudos de marketing, marketing digital, longtail strategy, service blueprints, blue ocean strategy, balanced scorecard https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2 , etc.
En Blackbot estamos convencidos que esto es un cambio cultura y debe iniciar con una disrupción del mindset (mentalidad) que junto a las herramientas, podamos diseñar modelos que provoquen cambios y mejoras. La nueva generación Business Designers debe abrazar el riesgo, idear y proponer hipótesis que solucionen los problemas, provocar e inspirar y, sobre todo, empatizar con la forma en que necesita cambiar una empresa o negocio.
¿Qué es lo que realmente quieren resolver las compañías?
A lo largo de toda nuestra experiencia profesional, las compañías buscan resolver un problema medular: cómo vender más, cómo ganar más dinero. Pero también es cuerto que la evolución de la respuesta fue madurando hasta un punto en donde dejamos de ver el producto y mercado, para comenzar a ver el diseño de la compañía misma. Si realizáramos una tipología de los retos empresariales veríamos lo siguiente:
- Retos sobre el modelo de negocio: constantemente la pregunta base es ¿cómo podemos crear, entregar y capturar valor? Valor traducido principalmente en dinero, aunque la conversación ha ido lentamente madurando a valor de marca (brand), reconocimiento, relevancia.
- Mejoramiento del posicionamiento: la pregunta constante es ¿cómo reaccionamos ante la competencia y cómo podemos encontrar una posición competitiva en el mercado? Generalmente el objetivo es “vencerla” con diferenciadores de producto o de la experiencia de entrega en el mercado.
- Portafolio: como producto de la guerra de posicionamiento se originen nuevos productos o categorías, por lo que la pregunta es ¿cómo debemos diseñar nuestro portafolio y adaptarnos a las nuevas tendencias del mercado y cambios en el comportamiento del cliente?
- Crecimiento: con el tiempo los comportamientos culturales del “consumidor” evolucionaron incluso dejaron solo de ser consumidores y lentamente se han movido a “prosumidores”, ante esto la pregunta base es ¿cómo encontramos nuevos clientes o brindamos más valor a los clientes existentes para aumentar los ingresos y el impacto?
- Organización: esa misma evolución cultural impacta al diseño de la compañía por lo que la pregunta es ¿cómo diseñamos y adaptamos los procesos que tenemos actualmente y qué se necesita para aumentar su adopción?
- Beneficio: así como lo vimos en el modelo de negocio la pregunta regresa ¿cómo optimizamos nuestra estructura de costos?
- Innovación: en los últimos años la conclusión de la importancia de la innovación ha llegado con intensidad, por lo que la pregunta es ¿cómo podemos desarrollar nuevas propuestas de valor (no solo productos y servicios) y aumentar el tiempo de comercialización a través de prototipos y pruebas tempranas?
Pero me encanta que la conversación está cambiando. Iniciativas como Embedding Project y algunos académicos como la Universidad de Cambridge, han ideado algunos marcos muy efectivos para comprender el valor comercial y los modelos comerciales en el contexto de la sostenibilidad. Dichos modelos son:
- Business Transformation Tool: la herramienta de transformación empresarial se desarrolló para ayudar a una empresa a convertir una nueva oportunidad de valor en un nuevo modelo empresarial. Ayuda a diseñar programas de cambio para implementar innovaciones en el modelo de negocio y desarrollar planes de acción. La herramienta proporciona un enfoque estructurado para comprender y gestionar el cambio multidimensional complejo y la transformación empresarial sostenible a largo plazo.
- Cambridge Value Mapping Tool: la herramienta de mapeo de valor de Cambridge desarrollada para obtener intercambios de valor fallidos entre múltiples partes interesadas en la red de la empresa y descubrir nuevas oportunidades de valor a través de un enfoque estructurado y visual. Ayuda a analizar sistemáticamente varias formas de valor en un negocio y una red y estimula la innovación en la creación de valor sostenible. La herramienta adopta una perspectiva de múltiples partes interesadas, a través de la cual se puede analizar el intercambio de valor e identificar posibles conflictos entre las partes interesadas para crear valor positivo en la red.
- Sustainable Value Analysis Tool: la herramienta de análisis de valor sostenible, diseñada para ayudar a las empresas de fabricación a identificar oportunidades para crear valor sostenible mediante el análisis del valor capturado y no capturado a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos. La herramienta brinda a las empresas un esquema para buscar sistemáticamente cada forma de valor no capturado (es decir, valor excedente, ausencia de valor, valor destruido y valor perdido) al principio, a la mitad y al final del ciclo de vida del producto, y con un método para convertir el valor identificado no capturado en oportunidades de valor.
Primeras conclusiones
Todo este movimiento ideológico y cultura sobre el diseño de compañías, nos ha llevado a Fernanda Rocha y a mi, a crear un libro en donde sintetizaremos las conclusiones de la práctica profesional sobre diseño de negocios que hemos explorado en Blackbot. Comenzamos a inicios de la pandemia, con un borrador que puedes descargar en esta liga. Pero que seguiremos explorando y evolucionando en estos meses hasta terminar el libro: 9Ps Business Design, que seguramente leerás en este año y que publicaremos en BCI.