Desafortunadamente la mayoría de las empresas no piensan en la experiencia real que quieren ofrecer en momentos clave y, por lo tanto, no diseñan activamente dichas experiencias. Probablemente ahora mismo, tu empresa está brindando experiencias y es probable que la gran mayoría sea un reflejo de la persona que las brinda en lugar de una experiencia bien definida y equipada diseñada deliberadamente para cumplir con esa inversión masiva en la creación de expectativas.
Te invito a considerar qué cambios y por qué tu empresa podría decidir enfocarse e invertir más tanto en comprender a sus clientes como en diseñar experiencias. Hay un momento en el que se inicia la necesidad o el deseo de brindar un mayor enfoque al cliente y se requiere un plan, entonces, ¿cuáles podrían ser los desencadenantes?
Aquí hay algunos, considera si se aplican a tu negocio:
- La empresa tiene un nuevo CEO/Gerente/Líder designado y ese individuo cree en el poder del cliente.
- La empresa ha agotado todas las demás vías, desde la reducción de costos hasta las campañas de ventas impulsadas por el marketing.
- La empresa está luchando por diferenciarse de la competencia en términos de producto / servicio o precio.
Sin embargo, sea cual sea el detonante, hay que aprovechar y llevar adelante el impulso inicial para mejorar la experiencia. Es fundamental para el éxito de la experiencia del cliente comenzar a utilizar el enfoque del equipo senior para desafiar la forma en que tu empresa interactúa con tus clientes.
Desafía el razonamiento detrás de la imposibilidad de cambiar las experiencias y analiza la gran oportunidad que con frecuencia se pierde del desarrollo de la experiencia digital. También considera cuántas empresas ni siquiera piensan en diseñar interacciones críticas, cómo los momentos «wow» que a menudo son en realidad desastres y oportunidades de interacciones de alto valor que podrían tener un impacto exponencial en el comportamiento de los clientes.
La realidad es que la mayoría de las experiencias ocurren porque existe una solución ya aceptada; no desafiamos el status quo y no hacemos la pregunta “¿es ésta realmente la mejor forma de hacer esto?” Por ejemplo, ¿por qué solo se puede mandar a arreglar o revisar el automóvil de lunes a viernes de 9:00 a.m. a 5:00 p.m. Si mi necesidad como cliente es que revisen mi automóvil cuando no lo voy a usar, en algunos casos, por lo general, es por la tarde y por la noche y, sin embargo, la convención dice que esto no es posible.
Ahora piensa, desde el punto de vista del que ofrece el servicio, ¿no tendría más sentido comercial tener una operación que funcione en los horarios fuera de oficina o del uso más activo del auto, en lugar de desaprovechar los activos, es decir, el taller y herramientas que actualmente permanecen inactivas durante más del 50 por ciento del día promedio?
El negocio de diseñar activamente una experiencia comienza con la construcción de la expectativa de lo que será esa experiencia. Por lo tanto, no es de extrañar que las etapas iniciales tienden a ser propiedad de los equipos de marca y/o marketing.
La gran mayoría de las juntas directivas de las empresas ven la necesidad de «publicitar» y, si bien es posible que no puedan discernir con certeza qué parte de esa publicidad está teniendo el mayor efecto, ven la necesidad de seguir invirtiendo en una variedad de actividades.
Todos los planes de negocios del mundo tienen ahora una línea de marketing y de marca. Por supuesto que siempre hay una excepción y en este caso es «geek squad». Su fundador, Robert Stephens, construyó su negocio a través del boca a boca, diseñando una gran experiencia de la que la gente hablaría.
Se le cita diciendo que:
«La publicidad es un impuesto por tener una experiencia sin complicaciones».
Una de las principales razones por las que las experiencias no se toman en serio dentro de la planificación anual es porque no se consideran lo suficientemente importantes en la planificación estratégica y presupuestaria como para ser seleccionadas para una inversión específica y significativa. Del mismo modo, no se integra eficazmente en el proceso de planificación y presupuesto más amplio; si es así, comenzaríamos a cuestionar algunas de las inversiones que realizamos.
Analicemos algunas de las grandes áreas de gasto que la mayoría de las empresas tendrán anualmente y consideremos algunas preguntas que debes hacerte.
- ¿Cuánto gastamos en recopilar datos y qué evidencia tenemos de que realmente se están convirtiendo en una experiencia mejorada?
- ¿Cuánto asumimos la creencia de que si un competidor lo está haciendo, nosotros también debemos hacerlo?
- ¿Se utilizan activamente los datos para mejorar la experiencia real del cliente?
- ¿Cuánto se invierte cada año en encuestas de seguimiento longitudinales que a menudo se basan en preguntas obsoletas que han permanecido estáticas (con fines de seguimiento) durante muchos años a pesar de los grandes cambios en las necesidades y percepciones de los clientes?
- Las necesidades y expectativas de sus clientes cambian constantemente: ¿cómo te mantienes al día con las necesidades en tiempo real?
- ¿Quién en tu empresa utiliza los resultados de la investigación de seguimiento a largo plazo?
- ¿Qué ha cambiado como resultado de estas u otras enormes inversiones?
El desafío es comprender dónde están los puntos de inflexión; es decir, cuando el cliente tiene una gran expectativa y un compromiso emocional y la empresa no cumple esas expectativas durante el recorrido del cliente. Esta es una manera fácil de proporcionar una definición temprana de dónde realizar la mayor inversión en el diseño activo de la experiencia.
La realidad es que no todas las interacciones son iguales en términos de su impacto en nosotros como clientes; intuitivamente, todos entendemos que ese es el caso, pero ¿cómo resaltar las interacciones críticas en tu negocio en particular?
La única forma de hacerlo es entendiendo a nuestros clientes.
