Los estrategas de negocios tienden a ser muy buenos en la identificación y análisis de restricciones y limitaciones. Pero, ¿qué hay de las posibilidades? La capacidad de ver nuevas posibilidades es fundamental para crear diseños innovadores, ya sean de productos, ciudades o estrategias de negocio.
Tristemente, la estrategia de negocios se ha visto históricamente como un esfuerzo en gran medida analítico, con relativamente poca atención a los aspectos creativos en la formulación de estrategias.
A continuación, describiré ocho maneras de pensar en nuevas posibilidades tomadas de diferentes historias de éxito en la ingeniería (dado que dentro de mí aún vive un alma ingenieril) y ejemplificaré cómo se han aplicado al mundo empresarial.
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Desafiar
Desafiar los supuestos y desafiar la convencionalidad son a menudo los primeros pasos en la ingeniería creativa. Para producir algo nuevo, un ingeniero plantea preguntas sobre la forma en que se hacen las cosas y genera dudas sobre lo que se supone que es necesario, natural o habitual.
Por ejemplo, el «aislamiento sísmico de base», un sistema de protección para los edificios que tiene como fin disminuir y en el mejor de los casos eliminar los daños causados por terremotos mediante el uso de rodamientos o soportes, normalmente de caucho en capas y almohadillas de acero.
Dichos rodamientos permiten que un edificio se mueva libremente en terreno tembloroso. Este enfoque desafía la visión consuetudinaria de que un edificio es estable e inmóvil al fijarlo firmemente a la tierra.
Al describir el método tradicional de limitar los daños causados por los terremotos en The Seismic Design Handbook, Ronald Mayes escribió: «El enfoque básico no ha cambiado (a lo largo de los años): construir un edificio muy fuerte y conectarlo de forma segura al suelo.»
La nueva tecnología rompe con esto radicalmente al permitir que un edificio se mueva, pero sin destrucción. Es decir, pasaron del pensamiento tradicional de construir un edificio para impedir que se moviera a construir un edificio listo para moverse y no sufrir daños durante un sismo.
La Torre Mayor fue el primer rascacielos en el mundo en contar con amortiguadores sísmicos, cuenta con 98 amortiguadores que liberan silicio para disipar la energía devastadora de un terremoto, es considerado el edificio más fuerte del planeta.
En el ámbito de la estrategia empresarial, vemos el mismo proceso cuando los líderes desafían los modelos mentales y las suposiciones de la industria, cuando se niegan a aceptar paradigmas y limitaciones existentes, surgen nuevas posibilidades. Las oportunidades potenciales reveladas cuando miras a través de una lente diferente pueden ser enormes.
Considera este ejemplo, Raytheon Company era una gran corporación industrial y fue uno de los contratistas de defensa militares más grandes de los Estados Unidos, en su momento, desarrolló un nuevo dispositivo antiterrorista llamado Vigilant Eagle, diseñado para proteger a los aviones comerciales de misiles sobre el hombro. La sabiduría convencional ordenó que cada avión se equipara con su propio dispositivo de protección a un costo de aproximadamente un millón de dólares por avión.
Haciendo estimaciones, para proteger todos los aviones comerciales estadounidenses se necesitarían 20,000 millones de dólares, es por ello que, los gerentes creativos de Raytheon se abrieron a una nueva posibilidad: la de proteger los aeropuertos, en lugar de los aviones individuales. Estimaron que el 70% del tráfico aéreo de los Estados Unidos puede protegerse por menos de 2,000 millones de dólares. Desafiar los enfoques existentes se convirtió en el camino hacia una solución más rentable y segura.
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Hacer conexiones
Hacer conexiones entre ideas aparentemente no relacionadas también es frecuentemente el corazón de las soluciones creativas. Es decir, podemos crear nuevas ideas combinando ideas de un solo campo o disciplina o bien, reuniendo diversos conceptos, herramientas, capacidades y formas de pensar, de diferentes disciplinas.
La «Ingeniería de tejidos» es una especialidad que crea tejidos humanos para reparar o reemplazar los dañados. Los ingenieros han abordado este problema relacionando los enfoques médicos y biológicos con los de ingenieros químicos, científicos, ingenieros de materiales e ingenieros mecánicos y eléctricos.
Algunos de los conceptos que los ingenieros de tejidos han tomado prestados de la Ingeniería Civil: «Andamios», por ejemplo, que proporcionan estructuras biodegradables en las que pueden crecer las células de tejido.
Otro concepto clave utilizado por algunos ingenieros de tejidos es el «biorreactor», un recipiente especialmente diseñado para el cultivo de tejido vivo. La ingeniería de tejidos está emergiendo del laboratorio en aplicaciones médicas y produciendo productos experimentales incluyendo piel, cartílago y tejidos hepáticos.
La conexión puede ser igualmente potente en el entorno empresarial. El uso de analogías que conecten diferentes campos puede proporcionar una ventana de información sobre nuevas posibilidades para la creación de valor, lo que significa que adherirse a los modelos mentales de la propia industria es limitante, mientras que, probar los modelos mentales de otra puede dar paso a nuevas oportunidades.
La historia de Ethel M. Candies nos demuestra el poder de conectarse más allá de los límites del negocio. John Haugh, quien fuera en su momento presidente de Ethel, se enfrentó al desafío de hacer crecer el negocio en un mercado de confitería que sufría de crecimiento lento y a los consumidores que preferían Godiva, a pesar de la calidad superior de Ethel en las pruebas ciegas de sabor.
En lugar de continuar con la estrategia existente de productos empacados, John combinó sus propias experiencias profesionales con la observación del éxito de Starbucks. Si Starbucks pudo hacerlo con café, ¿por qué Ethel no podría crear una experiencia similar en torno al chocolate? Así nació Ethel’s Chocolate Lounge.
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Visualizar
Para un ingeniero, hacer algo nuevo a menudo significa primero pensar en cómo podría verse, imaginarlo en el ojo de la mente. Involucrar a los sentidos más allá de lo que las palabras describen, a veces, abre nuevos caminos a la creatividad.
El pensamiento visual es un elemento clave en muchos tipos de Ingeniería, particularmente aquellos que se ocupan de grandes estructuras. En algunos proyectos el elemento visual es particularmente llamativo y el acto creativo parece estar estrechamente ligado a pensar en problemas pictóricamente.
Un ejemplo es el puente Gateshead Millennium, que transporta tráfico a pie y en bicicleta a través del río Tyne entre las ciudades de Newcastle y Gateshead en el norte de Inglaterra. Esta notable estructura fue concebida como un «ojo parpadeante» que se abre para permitir el tráfico fluvial.
El movimiento de su arco de soporte y su superficie curva crean una visión notable, mejorando el aspecto visual de la ingeniería tanto mientras se está parado como mientras se está en movimiento.
Visualizar es quizás uno de los conceptos más difíciles de trasladar del mundo de la ingeniería al mundo de la estrategia empresarial. Después de todo, las estrategias representan ideas, no objetos concretos: están compuestas de números y palabras, ¿cómo se podrían hacer visuales?
Si los estrategas piensan sólo con sus hojas de cálculo, ¿cuánto uso de la imaginación podemos esperar? Trader Publications, era un productor de guías gratuitas de productos clasificados, quien tomó la táctica de usar imágenes en su proceso. Es decir, como parte de su proceso de planificación estratégica, los gerentes no sólo describían sus ideas de las publicaciones, ellos creaban copias reales de ellas.
Estas copias se exponían en la empresa, donde los gerentes las disponían en salas de conferencias para su análisis y revisión. Esta experiencia, la experiencia visual y visceral de manejar estas publicaciones, según los ejecutivos de Trader, «producía discusiones de posibilidades mucho más ricas que la simple lectura de informes sobre ellas.»
De manera similar, algunas organizaciones han comenzado a experimentar con la creación de mapas de estrategia, guías pictóricas que utilizan imágenes para retratar las estrategias. El acto de crear estos mapas desencadena ideas profundamente nuevas.
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Colaborar
Muchas innovaciones de ingeniería son el producto del esfuerzo cooperativo y no podrían desarrollarse de ninguna otra manera. Los grupos reúnen una gama de talentos y capacidades, aplicándolos para generar resultados que reflejen tanto habilidades individuales como una creatividad colaborativa que es más que la suma de los esfuerzos por separado.
Un avión de pasajeros es uno de los productos más complicados diseñados por ingenieros modernos. Contiene literalmente millones de piezas diseñadas individualmente, que deben trabajar juntas para cumplir con los más altos estándares de rendimiento y seguridad.
El jet 777 de Boeing Company es un modelo de creatividad colaborativa a una escala extraordinaria. La colaboración detrás de él, es interesante no sólo por su alcance, sino también por los métodos de comunicación pioneros en los que se basó.
Este fue el primer avión importante diseñado utilizando extensas redes informáticas: más de 2,200 puestos de trabajo unidos por ocho computadoras centrales que reunían a miles de ingenieros y les permitían trabajar juntos y simultáneamente, en cada fase del proyecto. Aunque muchos nunca se conocieron en persona, el sistema informático promovió un proceso tan colaborativo que el eslogan del 777 era “Trabajar juntos”.
En el corazón del sistema estaba el software desarrollado por IBM y Dassault Sistemas, llamada CATIA (Aplicación interactiva tridimensional asistida por ordenador). Boeing lo amplió con EPIC (Preensamblaje electrónico en la computadora), permitiendo a los ingenieros en ubicaciones diferentes diseñar y probar prototipos virtuales de componentes cruciales del avión.
Curiosamente, en el diseño del 787, la firma empujó la colaboración más allá de los grupos de ingenieros para la colaboración con los clientes, de este modo, crearon sitios web especiales que solicitaban la opinión sobre sus gustos y aversiones para incorporarlas en el proceso de diseño.
Estos ejemplos de colaboración con proveedores y clientes representan sólo dos de los espacios de posibilidades. En United Technologies Corporation, la colaboración entre el talento técnico interno de dos divisiones separadas: el diseñador de motores de reacción Pratt & Whitney y el especialista en refrigeración Carrier, creó el Purecycle, producto que convierte el calor residual en electricidad, una oportunidad que no fue reconocida hasta que los ingenieros que pensaron en términos de energía se encontraron con ingenieros expertos en el uso del intercambio de calor para producir aire frío. Cruzar estos límites funcionales y de unidades de negocio puede proporcionar fuentes enriquecidas para mejorar la creación de valor.
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Pensar en Pulchrum
En todas las áreas del esfuerzo humano, la creatividad está íntimamente asociada con la búsqueda de la belleza. Esto es más obvio en las Bellas Artes, pero no es menos cierto en las artes prácticas como la Arquitectura y la Ingeniería. Aquí, especialmente, hay una cualidad estética que a menudo reside en la armonía.
En el Glenwood Canyon (Colorado), un eslabón clave en el sistema de carreteras interestatales requirió la construcción de un viaducto para llevar la carretera sobre un tramo estrecho y curvado del río Colorado. «The Hanging Lake Viaduct» encaja estéticamente en este precioso entorno natural, al tiempo que proporciona un enlace de transporte eficiente y confiable.
El cumplimiento de este desafío implicó no sólo el diseño de una estructura que armonizara con su medio ambiente, sino también minimizar los daños al río y sus alrededores. Los constructores utilizaron un pórtico gigante y una grúa para colocar las vigas de caja de hormigón pre-fundidas desde arriba.
La cantidad de muelles que sostienen la carretera se redujo al producir tramos de menos de un kilómetro. Los miembros del puente se diseñaron con líneas rectas para combinar con las estrías de las paredes del cañón.
En el mundo de la estrategia empresarial, tenemos una larga historia de prestar atención al «ajuste» de la estrategia de la organización, tanto en términos de su consistencia interna como en su idoneidad para su entorno más amplio. Las buenas estrategias, sabemos, están alineadas a lo largo de muchas dimensiones. Sin embargo, tenemos una historia igualmente larga ignorando en gran medida la estética, de tratarla simplemente como un adorno o estética trivial para productos y servicios de alta gama. De hecho, es algo difícil incluso describir cuáles podrían ser las dimensiones «estéticas» de una estrategia.
¿Qué hace que una estrategia sea más que simplemente funcional? El origen de la palabra pulchrum que deriva del griego polikroon, para nombrar la armonía plural del cuerpo humano y, en general, aquello que es de alguna manera hermoso, bello, magnífico, dicha magnificencia es apreciada a través de la percepción de los sentidos. Por lo tanto, podríamos conjeturar que se relaciona con estrategias que apelan a los sentidos, en lugar de simplemente a la cognición, nuevas posibilidades que tienen un atractivo emocional y sensorial, una presencia que llama la atención e invita al compromiso.
Sin embargo, si consideramos cuán banales y clichés son tantas misiones corporativas; no es de extrañar que ya nos dejaron de provocar atención y mucho menos emoción.
Un gran ejemplo es el compromiso emocional que The Body Shop evocó cuando se comprometió con la creación de productos naturales y con dejar de hacer pruebas en animales sumado a una ética de reciclaje. Estos elementos pulchrum crearon una propuesta de valor única y convincente para los clientes específicos que compartieron sus valores.
El cambio, nos dicen los psicólogos, está impulsado principalmente por el deseo, es en ese sentido del término «estético» que podemos aprender de los diseñadores para lograr que las estrategias de negocio sean más atractivas y por ende se vuelvan más evidentes las nuevas posibilidades.
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Improvisar
La exploración del espacio exterior es uno de los últimos lugares donde esperaríamos que los ingenieros improvisan. Pocas actividades parecen estar tan planificadas tan a fondo, ya sea ejecutando reparaciones en un dispositivo a millones de kilómetros de distancia o ideando formas de extender la utilidad de instrumentos multimillonarios, el ingeniero de naves espaciales es capaz de trabajar con las restricciones más extremas de todas.
La sonda espacial Voyager 2 fue lanzada en agosto de 1977, principalmente como respaldo para el vuelo Voyager 1 a Júpiter y Saturno. Fue diseñada para funcionar durante cinco años, pero terminó llevando a cabo importantes misiones para más de 12 lanzamientos y sigue enviando datos de vuelta a la Tierra.
Voyager 2 ha sido constantemente rediseñada, reparada, reprogramada y reconfigurada por ingenieros enlazados a la tierra que trabajan con las limitaciones de un dispositivo que recibe sus comunicaciones en un lenguaje que muere minutos después de que se envían los comandos.
En el contexto empresarial, las limitaciones a menudo se ven como impedimentos, señales para renunciar a la búsqueda de una solución innovadora. Para los diseñadores, la respuesta es la contraria: las restricciones actúan como desencadenadores para ver nuevas posibilidades.
Algunas de las estrategias de negocio más exitosas no fueron el resultado de una cuidadosa previsión; en cambio, fueron producto de la improvisación, creados por necesidad cuando las opciones viables no estaban disponibles.
IKEA ofrece un ejemplo que refuerza este punto. Casi todos los elementos de su estrategia ahora reconocida mundialmente, muebles embalados por partes, montaje en el hogar del cliente y autoservicio en sus almacenes, fue una respuesta inteligente a un problema imprevisto.
El autoservicio del cliente, por ejemplo, se originó con la apertura de la tienda de Estocolmo, que fue tan inesperadamente popular (y por lo tanto con muy poco personal) que frustró a los clientes cansados de esperar a que el escaso personal del almacén les trajera sus compras, motivo por el que iban a buscarlas ellos mismos.
Lo que distingue a IKEA no son los problemas desarrollados, sino su capacidad de observar nuevas posibilidades inherentes a ellos.
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Reformular
Nuevas posibilidades pueden surgir de nuevas formulaciones de problemas. Cuando las personas cambian de metas o revisan las nociones de lo que es importante y lo que no, diferentes prioridades y enfoques pueden ser más apropiados.
Los objetivos y prioridades de los ingenieros pueden cambiar por una variedad de razones. Los cambios en las tendencias, los mercados o la política pueden hacer que los enfoques que antes se consideraron deseables o necesarios parezcan inapropiados. Los ingenieros y la sociedad en general pueden aprender cosas nuevas que conducen a una reevaluación de resultados y una reorientación de los esfuerzos.
Se pueden encontrar pocos ejemplos mejores que la reingeniería de los ríos y humedales del sur de Florida. El río Kissimmee comienza cerca de Orlando y fluye hacia el sur durante aproximadamente 160 kms. Históricamente, serpenteaba a través de una llanura aluvial de uno a dos kilómetros de ancho, cubriendo casi una pequeña parte de la tierra durante la mayor parte de la temporada de crecimiento. En períodos de grandes tormentas o huracanes, las aguas del Kissimmee y otros ríos destruirían hogares y cultivos en una amplia zona. Para reducir las inundaciones, el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos enderezó el río en la década de 1960 y drenó gran parte de los humedales cercanos.
Sin embargo, incluso antes de que el proyecto se completara en 1971, estaba claro que este esfuerzo había dado lugar a la devastación de los hábitats de vida silvestre y el desplazamiento de muchas especies animales y vegetales. Las agencias estatales y federales decidieron que los esfuerzos de los ingenieros necesitaban ser reorientados para deshacer los daños: la recuperación del río se convirtió en uno de los proyectos de restauración más ambiciosos jamás emprendidos.
Poco a poco, el Cuerpo de Ingenieros y el Distrito de Gestión del Agua del Sur de Florida devolvieron porciones importantes del Kissimmee al río serpenteante original.
Reexaminar la definición de un problema tiene un gran potencial para generar nuevas posibilidades en el ámbito empresarial. Uno de los casos que ilustra esta habilidad, es el de P&G y la creación de la limpiadora de pisos Swiffer.
Después de décadas de centrarse en el problema de «producir detergentes más eficaces», P&G re-orientaba su pensamiento para centrarse en «crear un piso más limpio». Esto le llevó a darse cuenta de que el detergente era sólo una parte de la solución, y que existían oportunidades significativas en la producción de un mejor «trapeador de pisos».
Se produce un cambio similar cada vez que los estrategas empresariales pasan de centrarse en el problema de «¿Cómo vendemos más del producto x?» a «¿Qué necesidad real está tratando de satisfacer el cliente?»
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Jugar
En una medida que a menudo no se reconoce, el juego es un elemento clave del acto creativo. Quizás el mejor ejemplo es la firma de diseño IDEO, que abastece a cada una de las oficinas de la firma con una «caja tecnológica» idéntica. Tal como lo declaró Tom Kelley en una entrevista: «Cada caja tecnológica tiene varios cajones que contienen cientos de objetos, desde telas elegantes hasta complejos mecanismos para juguetes inteligentes, cada uno de los cuales está etiquetado y numerado. Los diseñadores e ingenieros pueden hurgar en los compartimentos, jugar con los artículos y aplicar los materiales a su proyecto actual».
Los vínculos entre las computadoras y bases de datos permiten compartir el juego de las cajas de tecnología entre las diferentes oficinas de la empresa, y cada caja tiene un «curador» que actualiza constantemente los contenidos.
La idea del juego puede parecer poco adecuada para el entorno empresarial, pero la búsqueda única de la eficiencia y la optimización puede conducir a la «parálisis del análisis» y dejar poco espacio para la aparición de nuevas posibilidades.
Jugar es tratar de hacer algo, no sólo pensar en ello. El juego nos hace el favor de perder la certeza en nombre del aprendizaje. Las organizaciones que son buenas para encontrar nuevas posibilidades son rápidas en llevar a cabo experimentos de bajo costo en lugar de estudios detallados de viabilidad del mercado.
Por ejemplo, es cada vez más probable que las empresas de productos de consumo prueben con sus minoristas clave en algunas estanterías de algunas tiendas para probar nuevas ideas, prefiriendo fallar temprano y en pequeño volumen en lugar de hacer grandes implementaciones basadas en predicciones de comportamiento del consumidor que la mayoría de las veces resultan incorrectas.
Es probable que este tipo de «juego serio» pague grandes dividendos en la apertura de nuevas posibilidades.
En conclusión:
Sugerimos que los estrategas de negocios comiencen haciéndose un simple conjunto de preguntas basadas en las acciones descritas anteriormente.
- Toma una «verdad» absoluta de la industria en la que estás y dale la vuelta. Pregúntate «¿qué pasaría si?» y mira las nuevas oportunidades que aparecen.
- Mira fuera de los límites de tu mundo habitual. Pregúntate «¿qué pasaría si estuviéramos operando en una industria muy diferente a la nuestra?, ¿qué estaríamos haciendo en su lugar?»
- Deja los números a un lado. Por un momento intenta generar una nueva idea, usa una servilleta, un cuaderno, un lápiz. ¿Qué surge?
- Encuentra un socio y co-crea. Pregúntense: «¿Qué podemos hacer juntos que ninguno de nosotros podría hacer por separado?»
- Empújate más allá del trabajo. Pregúntate: «¿Qué es lo que realmente vale la pena hacer, qué es lo que realmente me emocionaría hacer?»
- Actúa como si estuvieras en crisis, no esperes a que la crisis realmente llegue. Pregúntate ¿cómo puedo convertir un evento inesperado o fortuito en un activo en una oportunidad?
- Prueba una definición diferente del problema. Aléjate de tu producto/servicio y pregúntate: «¿Cuál es el verdadero problema que mis clientes están tratando de resolver?»
- Sal y lleva a cabo experimentos de bajo costo en lugar de hacer investigaciones de mercado tradicionales con datos sesgados. Pregúntate: ¿Qué podría implementar hoy para descubrir una nueva posibilidad?
A medida que ponemos en práctica los enfoques mencionados para descubrir nuevas posibilidades, su aplicabilidad se va haciendo cada vez más orgánica.
En este caso extraje ejemplos de la ingeniería pero pude haber extraído ejemplos del diseño, incluso de la naturaleza. A medida que los líderes, en particular los estrategas, comiencen a observar más allá de su propio entorno, serán capaces de descubrir más y mejores posibilidades y por lo tanto desarrollar un pensamiento posibilista.