50 frameworks para crear un modelo de negocio (1ra. parte)

Fer Rocha

hace 1 año

Los líderes se enfrentan cada vez más a la tarea de crear modelos de negocio innovadores. La literatura reconoce muchos desafíos en el proceso de diseño e innovación de modelos de negocio, entre ellos, principalmente la falta de comprensión del concepto de modelo de negocio en sí y por lo tanto la frustración de generar e implementar nuevas ideas de modelos de negocio.

La innovación del modelo de negocio requiere no sólo creatividad, sino también una estructura y orientación para enmarcar y enfocar el pensamiento. Sin embargo, en comparación con otros procesos de innovación, los líderes carecen de herramientas adecuadas para ayudarles a hacer frente a estos desafíos de transmisión de conocimiento o explicación del proceso, al desarrollar nuevos modelos de negocio. Esta observación parece ser falsa cuando analizamos la plétora de representaciones visuales propuestas en la literatura de modelos de negocio, lo que sugiere una desconexión entre estos artefactos de diseño y los desafíos experimentados por los líderes.

Por su parte, la visualización se ha identificado como un enfoque clave en el diseño y análisis de modelos de negocio. La experiencia práctica ha demostrado que el pensamiento es indispensable para trabajar con modelos de negocio. Por esa razón, la visualización puede apoyar a las empresas a tener una mejor comprensión y comunicación de sus modelos de negocio actuales, generando y desarrollando nuevas ideas, pero, sobre todo, superando las barreras de innovación organizacional.

Las representaciones visuales de modelos de negocio son artefactos que estimulan la innovación colaborativa, reducen la complejidad, descubren estructuras ocultas, permiten a las empresas comunicar el modelo de negocio de manera efectiva y representar una herramienta para el intercambio de conocimiento.

Aunque existen diversos enfoques para la representación visual de los modelos de negocio, rara vez se basan en principios de diseño desarrollados en la investigación de visualización. Los expertos que han utilizado el diseño y los artefactos visuales proporcionan evidencia clara de que la elección de un tipo de visualización específica tiene un impacto importante en los procesos cognitivos y los modelos mentales del usuario (colaboradores, empleados, etc).

Para plasmar estas ideas en una analogía, podemos imaginar un modelo de negocio como una pintura abstracta. Las pinturas pueden representar una visión específica sobre una realidad objetiva o representar la impresión del artista. En la pintura, el artista puede resaltar aspectos específicos del paisaje real o imaginado a través de la selección y el tamaño relativo de elementos particulares, el nivel de detalle, o los colores de la imagen.

Estas opciones artísticas, influenciadas por el propósito del pintor, la escuela artística y las herramientas y habilidades disponibles, tendrán un gran impacto en la percepción del paisaje representado. Ya sea de forma análoga o digital, los líderes desarrollarán y comunicarán diferentes imágenes mentales de sus negocios, dependiendo de cómo representen visualmente su modelo de negocio.

Los procesos cognitivos y los modelos mentales del tomador de decisiones de una empresa dan forma al diseño del modelo de negocio de la misma.

Mientras que diferentes secuencias como las de Amit y Zott discrepan sobre si el concepto de modelo de negocio se refiere a algo real, o simplemente representa los modelos cognitivos de los tomadores de decisiones tal como lo creen Baden-Fuller y Mangematin; investigadores de ambas corrientes reconocen la importancia del diseño y la innovación de modelos de negocio.

Si iniciamos con una simple búsqueda de imágenes en Google de «modelo de negocio» nos daremos cuenta de que los profesionales utilizan una variedad de formas visuales para representar dichos modelos. Sin embargo, rara vez se basan en los artefactos desarrollados en la literatura académica. Este fenómeno se relaciona con la división académico-practicante discutida durante décadas en el área de la gestión.

Desde mi perspectiva, la brecha está en que muchos estudiosos de los modelos de negocio han desarrollado, con las mejores intenciones, artefactos para servir a un propósito orientado a la práctica, la comprensión y el uso real, sin embargo, la opinión de los usuarios que al final del día serán quienes utilizarán esas herramientas, rara vez se tiene en cuenta.

En síntesis, el gran problema con la mayoría de los modelos es que los usuarios prácticamente nunca los usan.

¿Qué es la visualización?

Según Zhang, la visualización representa un tipo de lenguaje que se comunica en un espacio bidimensional o más dimensional, al tiempo que hace uso de diversos elementos como signos, artes, dibujos, diseños gráficos, ilustraciones o colores.

Por su parte, según McCormick, DeFanti, y Brown, la investigación de visualización identifica los mecanismos que permiten a los seres humanos y las computadoras percibir, usar y comunicar información visual.

Inevitablemente, este campo de investigación se encuentra en el área superpuesta entre los estudios de gestión, la informática, el diseño y la psicología. Se basa en la información de la ciencia cognitiva sobre cómo las visualizaciones influyen en los procesos cognitivos y cómo estas ideas pueden conducir a principios de diseño para la visualización.

La visualización sin duda apoya los procesos cognitivos de las personas y aumenta la capacidad de la mente humana, brindando así, las siguientes ventajas:

Constituye un almacenamiento externo de información, liberando así la memoria de trabajo para otros procesos de pensamiento.
Estructura la información y agrupa espacialmente conjuntos de información relacionados para mejorar la representación de las relaciones.
La visualización es un medio para superar la sobrecarga cognitiva de un individuo a través de la descarga de los procesos cognitivos ya sea en la percepción visual o la acción háptica. En otras palabras, la carga cognitiva se reduce porque el perceptor puede utilizar adicionalmente su vista para procesar la información, o involucrar sus sentidos hápticos en el proceso físico de visualización y experimentación.
La visualización proporciona múltiples rutas para acceder al conocimiento.
Además del apoyo a los procesos cognitivos, las visualizaciones son propicias para la comunicación organizacional y la eficacia de la colaboración. A nivel colectivo, las visualizaciones mejoran la comunicación entre los equipos de trabajo, entre la dirección y los empleados, y entre la organización y sus partes interesadas externas. El proceso de visualización puede mejorar la eficacia de la colaboración de los equipos de gestión mediante la creación de una comprensión común de los modelos mentales, un espacio físico para la experimentación y un resultado tangible del proceso de colaboración.
Las visualizaciones influyen aún más en los procesos emocionales al involucrar a empleados y miembros del equipo.

Modelos de negocio e innovación

La investigación sobre modelos de negocio es un campo de rápido crecimiento que sigue evolucionando. El concepto de modelo de negocio se puede definir ampliamente como la lógica abstracta de una organización de creación, entrega y captura de valor.

Por supuesto, la literatura alrededor de los modelos de negocio encuentra sus raíces en muchas ramas de investigación bien establecidas, como la gestión estratégica, la gestión de la tecnología y la innovación, incluso en los sistemas de información.

Los modelos de negocio han estado sujetos a la innovación en los últimos años. La innovación del modelo de negocio se ha identificado como una necesidad y un motor clave del éxito empresarial.

Los modelos de negocio innovadores permiten a las empresas mejorar la flexibilidad estratégica, responder adecuadamente a la alta volatilidad, mejorar e impulsar el rendimiento y la resiliencia organizacional, al mismo tiempo que logran generar una ventaja competitiva.

El tiempo nos ha demostrado que las empresas que desarrollan un modelo de negocio altamente innovador pueden crear industrias completamente nuevas o redefinir e incluso destruir las ya establecidas.

Para comprender mejor el papel de los artefactos visuales en el proceso de innovación de modelos de negocio, necesitamos explorar las barreras a las que se enfrentan las empresas al desarrollar y cambiar sus modelos de negocio.

SI dividimos este proceso en 3 fases, nos encontramos con:

Fase de identificación. Aquí el principal objetivo es comprender el valor clave del modelo de negocio actual, sus posibles limitaciones y comprender el entorno y contexto actual de la empresa. Por lo que la principal barrera es comprender la complejidad misma del modelo de negocio.
Fase de ideación. El objetivo en esta fase es generar y seleccionar ideas creativas sobre cómo innovar el modelo de negocio actual. Aquí la barrera es superar la lógica empresarial dominante, es decir, no caer en el error de hacer que las ideas más populares ganen, aunque no sean las más factibles.
Fase de integración. El objetivo es desarrollar un modelo de negocio completo, congruente y coherente que especifique todos los aspectos relevantes de forma holística. El reto principal es integrar y alinear todas las piezas del modelo de negocio y compartir el conocimiento a través de los límites intra e interorganizacionales.

Los modelos

Como lo mencioné anteriormente, basta con hacer una búsqueda en Google para encontrar cientos sino es que miles de canvas, esquemas y representaciones visuales de modelos de negocio, sin embargo, cabe mencionar que basé mi búsqueda principalmente en bases de datos como EBSCO para poder profundizar, pero sobre todo encontrar modelos con sustento teórico y no solo interpretaciones de terceros.

Las visualizaciones finalistas fueron seleccionadas gracias a su contenido y forma gráfica:

La dimensión de contenido hace referencia a la información que se transmite visualmente mediante el uso de símbolos y otros elementos.
La segunda dimensión hace referencia a la forma gráfica de la visualización, de acuerdo con 3 clasificaciones organizadores gráficos, lluvia de ideas y mapas conceptuales. Los organizadores gráficos se caracterizan generalmente por su forma predefinida que permite organizar contenido textual específico. La categoría de lluvia de ideas contiene formularios gráficos abiertos sin diseño explícito e idiosincrásica, lo que permite un desarrollo continuo de la visualización. Los mapas conceptuales se pueden considerar como una combinación del formato de lluvia de ideas y organizadores gráficos. Por lo tanto, permiten integrar el pensamiento creativo y analítico.

1. “Value Network Analysis Diagram” de Allee.

Verna Allee tiene una maestría en Liderazgo Organizacional y Conciencia Humana de la Universidad JFK y una licenciatura en Ciencias Sociales y Negocios Internacionales de la Universidad de California, Berkeley. Después de una distinguida carrera en gestión del conocimiento y redes de valor, se retiró en 2011.

Verna compara los modelos de negocio con el funcionamiento de un sistema (de ahí los corazones en el esquema). La idea central es que si bien no es necesario monitorear cada interacción en una red, hay algunas interacciones que son particularmente críticas para la salud y vitalidad general de la misma. Sorprendentemente, la gente puede identificar fácilmente de dos a cuatro «puntos de pulso» clave incluso en redes muy complejas. Los puntos de pulso son lugares donde el monitoreo del rendimiento es esencial.

Puedes encontrar más información en su libro Value Networks and the True Nature of Collaboration.

2. UML Business de Eriksson y Penker.

En este modelo se ve a la empresa como un sistema complejo, que consta de una organización jerárquica de departamentos y sus funciones. Algunas de estas funciones, sin embargo, no se limitan a un departamento; cruzan horizontalmente a través de varios departamentos. El método tradicional para documentar una empresa es dibujar un organigrama, que divide la empresa en varios departamentos o secciones (por ejemplo, investigación y desarrollo, marketing, ventas, fabricación, etc.), representados verticalmente. Este método de documentación se limita a cómo se construye y organiza la empresa. No documenta los procesos comerciales que fluyen horizontalmente y afectan a todos los departamentos verticales (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto afectará a todas las divisiones).

Otras estructuras del negocio, como los procesos de negocio, los recursos que participan o se utilizan en el proceso, las reglas que gobiernan la ejecución del negocio, las metas y los problemas que obstaculizan el logro de esas metas, no se pueden capturar en la forma tradicional. vista organizacional. Un buen modelo de negocio contiene toda esta información. La captura y documentación de esta información en sí misma puede ser la base para tomar mejores decisiones que den como resultado un negocio que funcione sin problemas y una mejor documentación para especificar los requisitos del sistema de información.

Este modelo en particular utilizó el lenguaje de modelado unificado (UML). El objetivo de este tipo de modelado es identificar y describir todos los casos de uso que los actores requieren del sistema. Las descripciones de los casos de uso se utilizan para analizar y diseñar una arquitectura de sistema robusta que se da cuenta de los casos de uso (esto es lo que se conoce como desarrollo «impulsado por casos de uso»). Pero, ¿cómo sabe que se identifican todos los casos de uso, o incluso los casos de uso correctos que mejor respaldan el negocio en el que opera el sistema?

Para responder a estas preguntas, debes modelar y comprender el entorno del sistema. Modelar el entorno empresarial implica responder preguntas como:

¿Cómo interactúan los diferentes actores?
¿Qué actividades forman parte de su trabajo?
¿Cuáles son los objetivos finales de su trabajo?
¿Qué otras personas, sistemas o recursos están involucrados que no aparecen como actores de este sistema específico?
¿Qué reglas gobiernan sus actividades y estructuras?
¿Hay formas en que los actores podrían actuar de manera más eficiente?

Puedes encontrar más información en su libro Business Modeling with UML: Business Patterns at Work

3. e3-value™ Ontology Value Model de Gordijn y Akkermans.

Este par de autores definen los modelos de comercio electrónico como modelos conceptuales que se muestran cómo una red de actores (una constelación de valor), que crea, intercambia y consume objetos de valor mediante la realización de actividades de valor agregado.

Su modelo de comercio electrónico está basado en una ontología semiformal que es útil para llevar a cabo un análisis preliminar de negocios. En particular, muestran que un pequeño conjunto de operadores genéricos de “deconstrucción de modelos” es capaz de generar variaciones de diseño en un modelo de comercio electrónico dado, de modo que sea posible un análisis inicial de las características y consecuencias de una gama de modelos alternativos de comercio electrónico.

Elementos que integran el modelo:

Actor. Un actor es percibido por su entorno como una entidad económica independiente (y a menudo también legal). Al llevar a cabo actividades de valor (ver más abajo), un actor obtiene ganancias o aumenta su utilidad. En un modelo de comercio electrónico sólido y viable, todos los actores deberían ser capaces de obtener beneficios.
Objeto de valor. Los actores intercambian objetos de valor. Un objeto de valor es un servicio, producto o incluso una experiencia de consumidor. El punto importante aquí es que un objeto de valor tiene valor económico para uno o más actores.
Puerto de valor. Un actor usa un puerto de valor para mostrar a su entorno que quiere proporcionar o solicitar objetos de valor. El concepto de puerto (una noción adoptada de la teoría de sistemas de ingeniería) es importante, porque permite abstraerse de los procesos comerciales internos y centrarse solo en cómo los actores externos y otros componentes del modelo de valor del comercio electrónico se pueden “conectar en”. Interfaz de valor. Los actores tienen una o más interfaces de valor. Una interfaz de valor agrupa puertos de valor individuales. Muestra el (los) objeto (s) de valor que un actor está dispuesto a intercambiar a cambio de otros objetos de valor a través de sus puertos. Tal disposición se expresa mediante una función de decisión en las interfaces de valor, que muestra en qué condiciones un actor quiere intercambiar un objeto de valor por otro objeto de valor. El intercambio de objetos de valor es atómico al nivel de la interfaz de valor. O todos los intercambios ocurren según lo especificado por la interfaz de valor o ninguno en absoluto.
Intercambio de valor. Un intercambio de valor se utiliza para conectar dos puertos de valor entre sí. Representa uno o más intercambios potenciales de objetos de valor entre actores.
Oferta de valor. Una oferta de valor es un conjunto de intercambios de valor. Muestra qué objetos de valor se intercambian a través de intercambios de valor a cambio de otros objetos de valor. Una oferta de valor debe obedecer la semántica de las interfaces de valor conectadas: es decir, los valores se intercambian a través de una interfaz de valor en todos sus puertos, o ninguno en absoluto.
Segmento de mercado. En marketing, un segmento de mercado se define como un concepto que divide un mercado (formado por actores) en segmentos que comparten propiedades comunes. En consecuencia, el segmento de mercado conceptual muestra un conjunto de actores que comparten interfaces de valor una función de decisión igualitaria. Actividad de valor. Una actividad de valor la realiza un actor y aumenta las ganancias o la utilidad de dicho actor. La actividad de valor se incluye en la ontología para discutir la asignación de actividades de valor a los actores. Las actividades de valor se pueden descomponer en actividades de menor valor, pero el requisito es que estas aún sean rentables o aumenten la utilidad para el actor.

Para más información puedes consultar el siguiente documento.

4. Change Model de Linder y Cantrell.

De acuerdo con los autores, un modelo de cambio va un paso más allá. Describe cómo una organización se adapta a un entorno dinámico. Un modelo de cambio es la lógica central de cómo una empresa cambiará con el tiempo para seguir siendo rentable en un entorno dinámico. Los modelos de negocio operativos crean activos, capacidades, relaciones y conocimientos fundamentales; los modelos de cambio los amplían y aprovechan.

Este modelo de negocio operativo no es solo una lógica sólida, es una lógica «redonda». Los componentes del modelo se refuerzan entre sí. Sacar o modificar cualquiera de las piezas y la estructura tendría que cambiar sustancialmente. Además, una empresa con varias divisiones puede tener varios modelos de negocio operativos.

Para más información puedes consultar el siguiente enlace.

5. Atomic e-Business Model Schematic de Weill y Vitale.

Este modelo identifica la empresa de interés en el centro del diagrama, con los proveedores a la izquierda y el cliente a la derecha. Todas las necesidades del cliente en el ámbito relevante, servicios financieros, por ejemplo, se satisfacen a través de una estrecha relación con la empresa.

Las solicitudes de información, pedidos y flujo de dinero se envían directamente al proveedor de servicios y luego a proveedores externos.

El éxito del proveedor de servicios depende en gran medida de la fuerza y la intimidad de su relación con el cliente. Para prosperar, el proveedor de servicios debe ser dueño de la relación con el cliente y, por lo tanto, saber más sobre ese cliente que cualquier otro jugador del modelo. La rentabilidad del proveedor de servicios aumenta rápidamente cuanto más productos ofrece, ya sean productos propios o de terceros. Para agregar valor para el cliente, el proveedor de servicios integrales consolida una amplia gama de productos y servicios en el canal de elección. Algunos segmentos de clientes querrán operar exclusivamente a través de Internet, mientras que otros segmentos querrán tener acceso a múltiples canales. Los productos de algunos proveedores estarán completamente integrados en las ofertas del proveedor de servicio completo, y esos proveedores no tendrán una relación directa con el cliente.

Puedes encontrar más información en su libro Place to Space: Migrating to Ebusiness Models

6. Diseño de modelos de negocio para servicios TIC’s (Information and Communication Technologies) de Edward Faber, Pieter Ballon, Harry Bouwman, Timber Haaker, Oscar Rietkerk, y Marc Steen.

Los autores coinciden en que para desarrollar una idea de cómo las organizaciones pueden diseñar modelos comerciales equilibrados, los investigadores deben ir más allá de identificar simples recetas de éxito (factores críticos de éxito) e intentar comprender la dinámica de los modelos comerciales. Para hacerlo, ellos creen que se necesita un marco conceptual que describa las variables de diseño más importantes dentro del dominio de servicios, organización, finanzas y tecnología y las relaciones entre estas variables. Usan el término «variable de diseño» para denotar que su marco se enfoca en variables que pueden ser influenciadas por los gerentes.

Según su perspectiva, la clave para comprender el éxito del modelo de negocio es investigar cómo los cambios en una variable de diseño (por ejemplo, tecnología) impactan otras variables de diseño (por ejemplo, el valor del cliente) y cómo los desarrollos del mercado (por ejemplo, la disminución de la aceptación de servicios móviles) impactan las opciones de diseño.

El marco conceptual consta de cuatro dominios interrelacionados: diseño de servicios, diseño de organización, diseño de tecnología y diseño de finanzas. Aquí la atención se centra en cuestiones de diseño críticas en los dominios mencionados.

Un problema de diseño crítico se define como una variable de diseño que se percibe (por el profesional y / o investigador) de importancia eminente para la viabilidad y sostenibilidad del modelo de negocio estudiado. Estos problemas de diseño críticos (por ejemplo, la agrupación de servicios) se estudian posteriormente por su interrelación con las variables de diseño dentro de un dominio particular (por ejemplo, el dominio de servicios) y de diferentes dominios (por ejemplo, el dominio de las finanzas).

Este conocimiento se utiliza luego para construir marcos causales que describen la interrelación de las variables de diseño y su relación con la viabilidad y sostenibilidad del modelo de negocio. Finalmente, estos marcos causales se utilizarán para construir un método de diseño de modelo de negocio.

Para más información puedes consultar el siguiente documento.

7. Business Model Construct de Hedman y Kalling

Los autores proponen un modelo comercial genérico que incluye los siguientes componentes relacionados causalmente, comenzando en el nivel del mercado de productos:

1) Clientes

2) Competidores

3) Oferta

4) Actividades y Organización

5) Recursos

6) Insumos de producción y factores.

Todos estos componentes son transversales y pueden estudiarse en un momento dado. Para completar este modelo incluyen un componente de proceso longitudinal, para cubrir la dinámica del modelo de negocios a lo largo del tiempo y las limitaciones cognitivas y culturales sobre el cambio que los gerentes deben enfrentar.

El modelo integra aspectos internos de la empresa que transforman los factores en recursos, a través de actividades, en una estructura, en productos y ofertas, en el mercado. La lógica es que para poder atender el mercado de productos, las empresas necesitan actividades, insumos del mercado de factores (capital y trabajo) y el suministro de materia prima. La misma base de recursos y actividades y organización pueden producir diferentes productos y, por lo tanto, tener un alcance de diferentes ofertas (por ejemplo, automóviles en dos o más colores), pero en algún momento durante la diversificación, se necesitan nuevas actividades (por ejemplo, automóviles en dos o más versiones), potencialmente también nuevos recursos (por ejemplo, diversificación para incluir camiones), lo que obliga al desarrollo de modelos de negocio.

Con este punto de vista, (incluso una empresa no diversificada) puede tener muchos modelos comerciales diferentes. Sin embargo, cuanto más profundas sean las diferencias entre productos, mayor será la probabilidad de que las empresas se organicen de forma independiente entre sí (los coches y los camiones forman unidades de negocio distintas en la mayoría de las empresas basadas en vehículos).

Para más información puedes consultar el siguiente documento.

8. The wheel of business model reinvention de Voelpel, Leibold y Tekie.

Tradicionalmente, el éxito o la eficacia de una estrategia de negocio podía evaluarse en términos de qué tan bien se ajusta al entorno externo general (político / legal, aspectos socioculturales, tecnológicos, económicos, demográficos y globales del mundo exterior); se adapta a la industria en cuestión (las cinco fuerzas de Porter); considera las tendencias ambientales, identifica los factores de éxito y se ocupa de las ramificaciones; y se aprovecha de las competencias centrales actuales de la empresa, o exige la adquisición de competencias centrales, necesarias para que la estrategia tenga éxito.

El concepto de «adecuación» de una organización se utilizó principalmente para los modelos comerciales existentes y se aplicó en un contexto analítico, y no debe confundirse con el concepto de aptitud organizacional, es decir, capacidades dinámicas para actividades sistémicas de adaptación y reinvención.

El desafío que surge es cómo operar las dimensiones de la creación de nuevos modelos y cómo evaluar los nuevos modelos comerciales propuestos dentro de la incertidumbre, la imprevisibilidad y el cambio rápido en el entorno empresarial.

Con base en los cuatro aspectos de los clientes, la tecnología, la infraestructura empresarial y la rentabilidad, los autores presentan una herramienta de cuatro dimensiones, que, según su perspectiva, son necesarias en la reinvención empresarial, al dar sentido a los cambios ambientales y la relevancia de los posibles nuevos modelos comerciales.

Es por eso que el modelo consta de cuatro dimensiones:

Detección del cliente
Detección de tecnología
Detección de infraestructura empresarial
Sensor económico / de rentabilidad

Para más información puedes consultar el siguiente documento.

9. Ontología de modelo de negocio (BMO) de Osterwalder.

Este modelo fue presentado en la tesis de Alex Osterwalder y tenía la intención de abordar los modelos de negocio desde el punto de vista del diseño y proponiendo nuevos elementos a considerar como la complejidad y la incertidumbre.

Osterwalder mostró nueve elementos del modelo de negocio basado en ideas e hipótesis propuestas hasta ese momento por otros autores. En otras palabras, identificó qué componentes básicos del modelo de negocio se habían propuesto por otros autores en el campo y construyó un nuevo modelo teniendo en cuenta sus aportes. El objetivo de su tesis fue proponer un modelo de negocio que integraba el trabajo existente y dio un paso más al conceptualizar cada elemento individualmente y luego integrarlos en un todo. Además, excluyó elementos relacionados con el panorama competitivo y con la implementación, que entendió como relacionados con el modelo de negocio, pero no como parte interna del mismo.

Para más información puedes consultar la tesis aquí.

10. Comparing Two Business Model Ontologies for Designing e-Business Models and Value Constellations de Jaap Gordijn, Yves Pigneur y Alexander Osterwalder.

Como su nombre lo dice, este modelo nace de la comparación entre dos modelos ontológicos, el e3-value™ de Gordijn y Akkermans y el BMO de Ostwerwalder lo primero que hicieron fue aplicar estas ontologías al mismo estudio de caso. Luego propusieron un marco para comparar los diferentes enfoques conceptuales de los modelos de negocio. Posteriormente, aplicaron ambos marcos para evaluar sus similitudes y diferencias con el fin de comprender si tendría sentido integrar las dos ontologías. Finalmente, propusieron en qué aspectos son complementarios y esbozaron dónde están las contribuciones mutuas.

En el área de los conceptos relacionados con las constelaciones de redes, ambas ontologías se complementan. En el área de conceptos relacionados con la oferta y el cliente, BMO tiene mucho que aportar, mientras que, en el área relacionada con el intercambio de valor y el cálculo de la rentabilidad, e3value proporciona insumos importantes. En el área de soporte y uso de herramientas, ambas ontologías son complementarias, mientras que e3value dispone de herramientas más maduras.

La investigación adicional incluiría dos áreas. En primer lugar, considerar la extensión y el refinamiento de la cuadrícula de comparación, por ejemplo, para permitir la comparación e integración de conceptos relacionados horizontalmente, como modelos de estrategia comercial o modelos de procesos comerciales. En segundo lugar, a partir de ese documento fue posible considerar la integración real de las dos ontologías, así como otras ontologías relacionadas.

Para más información puedes consultar el siguiente documento.

11. “El modelo de negocio como elemento de competitividad” de Casadesus-Masanell, y Ricart.

Los autores definieron el modelo de negocio como la elección de políticas y activos de una empresa, la estructura de gobierno de esas políticas y activos, y sus consecuencias, ya sean flexibles o rígidas. También proporcionaron una forma de representar dichos modelos comerciales para resaltar los bucles dinámicos y facilitar la comprensión de la interacción con otros modelos comerciales. Además, desarrollaron algunas pruebas para evaluar el modelo de negocio tanto de forma aislada como en interacción con otros modelos de negocio de diferentes organizaciones, como competidores, organizaciones complementarias, proveedores, socios, entre otros, para hacerlo tomaron como caso la compañía Irizar.

Para más información puedes descargar el documento aquí.

12. Evaluation tool for e-business models de Horsit.

El autor construyó una herramienta de evaluación basada en los CSF (Critical Success Factors) siguiendo el ciclo de vida. Todos los CSF se obtuvieron tanto de la literatura como de las entrevistas realizadas en la investigación.

La herramienta de evaluación proporciona una forma compacta de representar y utilizar los CSF en la evaluación de modelos de comercio electrónico.

Una de las empresas que analizó el autor fue una compañía de medios, la cual estaba clasificada como una empresa puramente online, aunque su negocio se basaba tanto en el comercio electrónico como en los medios impresos. La rama de comercio electrónico de la compañía registró pérdidas durante los primeros años de funcionamiento. Luego se convirtió en un comercio electrónico rentable. Su facturación ascendió a 2,5 millones de euros en 2002 y ya el 50 por ciento de la facturación procedía de los canales electrónicos.

Los clientes de la compañía eran principalmente clientes B2B (business to business), la participación de los ingresos basados en B2C (business to consumer) representaba solo el 10 por ciento. La compañía era el líder del mercado de medios financieros en Finlandia y tenía la mayor participación de mercado.

La utilización de tecnologías avanzadas a través de canales electrónicos hizo que la empresa fuera más competitiva en el mercado y ser «el pionero» le aportó experiencia. El modelo de comercio electrónico de la empresa de medios incluía la recopilación de todos los servicios de información relacionados con el negocio, ya sea de proveedores externos que brindaban datos sobre los precios de las acciones y las noticias comerciales internacionales o de fuentes de datos internas (por ejemplo, entrevistas e informes de gerentes comerciales), reempaquetar el contenido y entregar el contenido a un cliente de forma indirecta o directa a través de diferentes canales como portal de Internet, boletines, TV, teléfono móvil, radio y periódicos.

Gracias a la evaluación que fue aplicada a esta empresa, se logró detectar los factores de éxito internos que estaban centrados en gran medida en la competencia, la oferta, las actividades y la organización, y los factores relacionados con los recursos.

Para más información puedes consultar sus ensayos aquí.

13. Business model analysis as a new tool for policy evaluation de Poel, Renda y Ballon.

Los autores plantearon que el análisis del modelo de negocio podría ser una herramienta para los responsables políticos, no sólo para comprender mejor la dinámica de los procesos de innovación de las TIC’s y la evolución del mercado, sino también para evaluar con mayor precisión el impacto potencial de las políticas sobre ellos.

Por lo que, sostienen que un marco de modelo de negocio integrado puede ayudar a los responsables políticos a tomar medidas más adecuadas, y lo ilustran con el caso de las plataformas de contenido digital. En particular, se argumenta que dicho marco puede constituir una herramienta cognitiva eficaz porque cambia el énfasis del análisis de políticas tradicional basado en dominios de políticas específicos o «mercados relevantes» aislados, hacia los determinantes relevantes para modelos de negocios exitosos.

Se exploran dos vínculos principales con la política:

1. La política puede influir o remediar los cuellos de botella que obstaculizan los modelos comerciales viables.

2. La competencia de plataformas requiere políticas y regulaciones específicas.

Para explorar a profundidad puedes obtener el documento completo aquí.

14. “Modelos de negocio rentables y creación de mercado en el contexto de pobreza extrema” de Seelos y Mair.

La base de la pirámide (BOP – bottom of pyramid) en la distribución global de la riqueza se ha promovido como una oportunidad significativa para que las empresas crezcan de forma rentable. Según el enfoque de la base de la pirámide, las personas pobres se identifican como clientes potenciales que pueden ser atendidos si las empresas aprenden a repensar fundamentalmente sus estrategias y modelos comerciales existentes.

Esto implica adquirir y desarrollar nuevos recursos y capacidades y forjar una multitud de asociaciones locales. Sin embargo, en el momento en el que los autores realizaron este modelo, la literatura sobre la base de la pirámide permanecía relativamente en silencio sobre cómo implementar realmente ese paso hacia lo desconocido.

Los autores usaron dos casos de BOP para ilustrar un marco estratégico que pretende reducir la complejidad gerencial. En su opinión, las capacidades y los modelos locales de la base de la pirámide se pueden aprovechar para construir nuevos mercados que incluyan a los pobres y generen suficientes retornos financieros para que las empresas justifiquen sus inversiones.

Para conocer más sobre el modelo puedes dar clic aquí.

15. “Repensar el modelo de negocio con RFID” de Kamoun.

La identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología habilitadora que puede proporcionar a las organizaciones una visibilidad y trazabilidad mejoradas sin precedentes de los artículos a lo largo de su recorrido en la cadena de valor.

La propuesta del autor explora cómo la RFID puede afectar los modelos comerciales tradicionales o crear nuevos. En particular, propone un marco de modelo de negocio RFID y lo usan para mostrar cómo se puede crear valor para organizaciones, proveedores, clientes y socios comerciales.

También identifica las principales fases dinámicas de RFID y su correspondiente impacto en los modelos comerciales de RFID y presenta una taxonomía de 12 modelos comerciales específicos de RFID, que reflejan el amplio espectro de posibles direcciones y aplicaciones de la tecnología.

Para conocer todo sobre este modelo, da clic aquí.

16. “Modelo de negocio impulsado por el cliente” de Pynnönen.

La literatura de aquel momento (2008) en el que el autor propone este modelo, carecía de marcos holísticos para el análisis de la creación de valor en los grandes sistemas empresariales. El enfoque presentado pretendía llenar ese vacío.

Se basaba en la idea del mapeo sistemático de la estructura de la cadena de valor de una red de valor y el análisis de los medios sistemáticos para mapear la estructura.

Es decir, estaba basado en tres grandes elementos:

1) Identificación de actores clave en un sistema de creación de valor

2) Mapeo de corrientes de valor tangibles e intangibles entre los actores

3) Asociación de recursos y capacidades necesarios con las corrientes de valor

Esto fue ilustrado con un ejemplo sencillo: el servicio de entrega de contenido que en ese momento tenían compañías como Google y AOL. Los fundamentos de este servicio eran similares en ambos casos y puodían ser considerados competidores con productos similares (desde el punto de vista del cliente). Los editores y propietarios de contenido proporcionaban a Google y AOL contenido que entregaban a los consumidores mediante un servicio de búsqueda. Las capacidades y los activos necesarios para implementar estas corrientes de valor estaban vinculados al concepto. Esto significaba que para poder aplicar el concepto definido con un conjunto de flujos de valor, una empresa debería tener estos activos y capacidades o acceder a ellos.

Sin embargo, la forma en que se aplica el concepto depende de la estrategia de la empresa y de cómo el concepto respalda todo el modelo empresarial. Además, el conjunto de recursos de la empresa determina la aplicación del concepto empresarial.

El esquema a continuación presentaba las corrientes de valor del concepto de negocio y de entrega de contenido en ambos modelos de negocio.

Lo primero que se podía observar es que los paquetes de recursos de estos conceptos comerciales eran en parte diferentes. Google tenía tecnología de búsqueda que habilitaba su concepto de negocio dentro de una marca reconocida y una amplia cartera de servicios que atraía a clientes y socios. Mientras que, el concepto de contenido de AOL estaba habilitado con contenido propio y una amplia cartera de contratos y asociaciones de difusión y publicación. Lo segundo, la implementación del concepto empresarial es diferente debido a los diferentes paquetes de recursos. Google utilizaba su paquete de recursos para proporcionar a los clientes contenido gratuito y ganaba dinero vendiendo anuncios. AOL vendía su contenido directamente a sus clientes y lo agrupaba en la conexión a Internet.

En el siguiente link encontrarás el documento con la investigación completa.

17. “El marco del modelo de negocio unificado” de Goethals.

El Marco del Modelo de Negocio Unificado (UBUMOF para abreviar) contiene tres submodelos:

1) El Modelo de realización, que muestra cómo funciona la empresa internamente.

2) El modelo de valor, que muestra el intercambio de «objetos de valor» entre la empresa y el cliente.

3) El modelo de entorno, que muestra cómo se ubica la organización en su entorno.

Cada uno de estos tres submodelos se compone de otros sub-submodelos.

Para conocer a detalle todos los componentes puedes consultar el documento aquí.

18. “Business Model Analysis” de Grasl.

El objetivo de esta propuesta fue desarrollar un método coherente para analizar la estructura, el comportamiento y la dinámica de un modelo de negocio, que debería permitir a los profesionales hacer sus modelos de negocio más transparentes para todas las partes interesadas relevantes, y también debería permitirles dar respuestas estratégicas a preguntas relacionadas con el desempeño de su modelo de negocio.

Dado que la creación de valor es fundamental para el éxito empresarial, analizar estos aspectos de un negocio es en sí mismo un valor para la alta dirección de una empresa.

Lo interesante del modelo, desde mi perspectiva, es el módulo de clientes ya que nos deja ver la cadena de valor de los nuevos clientes y cómo se convierten en clientes maduros después de un cierto período de tiempo.

Si quieres revisar el documento completo, da clic aquí.

19. “El bucle causal en los modelos de negocio” de Kiani, Gholamian, Hamzehei y Hosseini.

Los autores creían que una mejor comprensión de los modelos de comercio electrónico ayudaría a los gerentes y al personal relacionado a aplicar mejor los modelos comerciales. El principal objetivo de su propuesta fue utilizar el diagrama de bucle causal (CLD) como una herramienta útil para capturar la estructura de los sistemas (de comercio electrónico), con el fin de lograr una mejor comprensión de un modelo de comercio electrónico.

De acuerdo con su perspectiva, el CLD propuesto proporcionaría a los gerentes una visión significativa de los modelos de comercio electrónico.

El CLD se extrae con base en el BMO; explica la lógica del modelo y muestra la interacción de los bloques de construcción de cada modelo; también facilita la comprensión del modelo y, en consecuencia, facilita su aplicación.

En el modelo utilizado por los autores, hay seis bucles que se muestran parcialmente en diferentes colores:

Prosperidad: Bucle de equilibrio; en azul
Oferta: Bucle de refuerzo; parcialmente en rojo
Suplemento de recursos: Bucle de equilibrio; parcialmente en verde
Disposición de actividades: Bucle de equilibrio; parcialmente en morado
Ajuste de canal: Bucle de equilibrio; en naranja
Control de la relación con el cliente: Bucle de refuerzo; parcialmente en negro

Puedes descargar el documento aquí.

20. “Razonamiento estratégico de los modelos de negocio” de Samavi, Yu y Topaloglou.

Los autores plantean que el modelado estratégico de negocios (SBMO) requiere abstracciones conceptuales para expresar los objetivos, motivaciones, intenciones y relaciones de las partes interesadas.

Según su perspectiva, el desarrollo de una ontología de modelo de negocio estratégico (SBMO) establecerá una comprensión común de los conceptos que se necesitan para facilitar la comunicación entre las partes interesadas.

Además, creían que la eficacia de una ontología de modelo de negocio aumentaba si se asociaba con una representación visual.

Por lo que, propusieron un conjunto de pasos prácticos necesarios para analizar sistemáticamente una empresa que comprende 5 elementos:

Red de dependencias
Razonamiento
Autonomía de las partes interesadas
Reflectividad estratégica
Un marco de modelado de actores estratégicos

La principal contribución de la ontología SBMO es su capacidad para expresar el proceso general de toma de decisiones al capturar la cooperación y la comunicación entre diferentes partes interesadas dentro y fuera de una empresa.

SBMO es una de las dos partes que requiere un marco práctico de modelado de negocios estratégico: el lenguaje de representación. La segunda parte es una metodología de modelado, es decir, una secuencia de pasos que nos permiten construir y razonar con los estados de una empresa desde «la actual» hasta «la futura».

La superposición y la separación de preocupaciones en los modelos comerciales facilita la comprensión y reduce la complejidad. Este enfoque también allana el camino para que en el futuro se incorporen otras técnicas de modelado para una capa mientras se utiliza un marco de razonamiento estratégico para la otra.

Para más información puedes consultar el siguiente enlace.

21. “Comprensión de los modelos comerciales y los riesgos del modelo comercial” de Shi y Manning.

El autor consideraba que el modelo de negocio contenía riesgos en tres niveles:

El nivel de elemento del modelo de negocio
El nivel de relación entre elementos
El nivel de todo el sistema.

Los riesgos elementales abordaban las fuentes de peligros o incertidumbres de cada una de las cuatro partes de un modelo comercial. Por ejemplo, la relación precio-rendimiento de la oferta de una empresa podía no ser competitiva; es probable que el proveedor de subcontratación del que dependía el proceso comercial clave de una empresa se declarara en quiebra; o existía la posibilidad de que no se concediera la solicitud de patente para una tecnología clave.

Los riesgos de relación son riesgos de compatibilidad que indican un posible desajuste entre las partes de un modelo de negocio. Por ejemplo, el valor para el cliente basado en una serie de ofertas nuevas e innovadoras podía ser intrínsecamente incompatible con procesos de decisión organizacionales rígidos o con acceso limitado a talentos; un modelo de ganancias basado en el bloqueo del cliente podía ser arriesgado cuando el control sobre la plataforma del bloqueo se comparte entre más de un puñado de otros actores económicos; o podía ser arriesgado cuando la tecnología subyacente de la plataforma de bloqueo se enfrentaba a la creciente amenaza de un sustituto.

Los riesgos del sistema consideran fuentes de peligro o incertidumbres que tienen un impacto directo y en todo el modelo, por ejemplo, un sentimiento público que tiende a influir en la formación de políticas a favor de un modelo comercial competitivo. Más importante aún, los riesgos del sistema capturan aquellos riesgos que pueden quedar fuera en los niveles de los elementos del modelo de negocio y sus vínculos.

Por otro lado, asumía que cada modelo de negocio tiene un valor intrínseco y, por lo tanto, los riesgos del modelo de negocio pueden afectar ese valor. Para cualquier modelo de negocio con fines de lucro, su valor estaba determinado e integrado en las lógicas estratégicas de los cuatro modelos dentro del marco:

El modelo de intercambio
El modelo organizacional con roles y responsabilidades
El modelo de recursos
El modelo financiero

Puedes descargar en el siguiente enlace el documento con la investigación completa.

22. “Innovación del modelo de negocio vs replicación” de Aspara, Hietanen y Tikkanen.

El trabajo de los autores se basó en examinar las implicaciones en el desempeño financiero de los énfasis estratégicos de una empresa con respecto a la innovación del modelo de negocio frente a la replicación.

También examinaron cómo difieren las implicaciones del desempeño financiero entre empresas más grandes y pequeñas. Con base en datos de las encuestas que aplicaron, incluidos los informes de los altos directivos de aproximadamente 500 empresas, los autores analizaron las diferencias en el crecimiento rentable promedio entre las empresas que difieren en sus orientaciones estratégicas.

Se encontraron con que las empresas que tienen un alto énfasis estratégico en la innovación del modelo de negocio, así como un alto énfasis en la replicación, exhiben un valor promedio de crecimiento rentable más alto que las empresas que no enfatizan estratégicamente ninguna de las dimensiones.

Con respecto a una estrategia que pone un gran énfasis en la innovación del modelo de negocio, pero baja en la replicación, se encuentra una diferencia entre empresas pequeñas y grandes.

Las grandes empresas con un alto énfasis en la innovación del modelo de negocio, pero con escasa replicación muestran, en promedio, un crecimiento rentable más débil que las grandes empresas con poco énfasis tanto en la innovación como en la replicación del modelo de negocio.

Por el contrario, las pequeñas empresas con un gran énfasis en la innovación del modelo de negocio, pero con escasa replicación muestran, en promedio, un crecimiento rentable más fuerte que las pequeñas empresas con poco énfasis en la innovación y la replicación del modelo de negocio.

Aseguraban que las grandes empresas interesadas en seguir modelos de negocio novedosos, es decir, nuevos modelos de negocio en comparación con los existentes en la industria necesitaban enfatizar la importancia de las estrategias de replicación.

Por lo tanto, las grandes empresas que persiguen la innovación del modelo de negocio deben prestar atención constantemente en cómo replicar sus modelos de negocio exitosos, por ejemplo, en áreas geográficas de mercado.

Para obtener más información puedes consultar el siguiente enlace.

23. “De la estrategia a los modelos de negocio y a las tácticas” de Casadesus-Masanell, y Ricart.

Los autores crearon un marco organizativo para integrar estrategia, modelos de negocio y tácticas, dejando claro que, una estrategia es un plan de acción contingente sobre qué modelo de negocio utilizar y que las acciones disponibles de la empresa para la estrategia son elecciones (de políticas, activos o estructuras de gobierno) que constituyen la materia prima de los modelos de negocio.

Por lo tanto, la estrategia implica diseñar modelos de negocio (y rediseñarlos a medida que ocurren contingencias) para permitir que la organización alcance sus objetivos. De la misma manera (pero a una escala menor y más detallada), las tácticas también son planes de acción, que tienen lugar dentro de los límites trazados por el modelo de negocio de la empresa.

Consulta el documento completo aquí.

24. “Innovación del modelo de negocio: oportunidades y barreras” de Chesbrough.

El autor considera que el enfoque de mapeo proviene del concepto de “modelado empresarial de componentes”. IBM fue uno de los primeros líderes en esta área y publicó informes técnicos sobre el enfoque e incluso registró patentes sobre el método.

El esquema a continuación muestra una descripción visual de la vista de IBM de un modo de negocio de componentes. Este enfoque de modelado proporciona una forma proactiva de experimentar realmente con modelos comerciales alternativos, al permitir que las empresas simulen varias posibilidades antes de comprometerse con inversiones específicas en la realidad.

También tiene la gran virtud de visualizar explícitamente los procesos subyacentes a un modelo de negocio. Por lo tanto, las consideraciones teóricas sobre la configuración de elementos de un modelo de negocio aquí pueden volverse mucho más concretas.

En resumen, el autor descubre que la innovación del modelo de negocio es de vital importancia y, sin embargo, muy difícil de lograr ya que las barreras para cambiar el modelo empresarial son reales y las herramientas como los mapas son útiles, pero no suficientes. Los procesos organizacionales también deben cambiar (y estos no están mapeados por esas herramientas).

Sugiere que las empresas deben adoptar una actitud eficaz hacia la experimentación del modelo de negocio. Algunos experimentos fallarán, pero siempre que el fracaso dé forma a nuevos enfoques y comprensión dentro de las limitaciones de una pérdida asequible, es de esperar, e incluso alentarlo.

Con la planificación impulsada por el descubrimiento, las empresas pueden modelar las incertidumbres y actualizar sus proyecciones financieras a medida que sus experimentos crean nuevos datos.

Consulta el documento completo de la investigación en el siguiente link.

25. “Una estrategia de ingeniería de modelos de negocio” de Kijl, Nieuwenhuis, Veld, Hermens y Hutten.

Los autores desarrollaron un ACBM (abstract cost benefit model), para obtener más información sobre la viabilidad del concepto de servicio y la estructura de red de valor relacionada.

La base del modelo forma un análisis de los roles de red de valor más relevantes en el contexto del despliegue, en este caso, de la telerehabilitación. Para cada una de estas partes interesadas se definieron los procesos y actividades comerciales más importantes.

Para cada una de estas actividades, se calculó el volumen esperado (N) y los costos relacionados de inversiones, operaciones y mantenimiento (P). Por ejemplo, las inversiones en TI se repetirán cuando se venciera la tecnología. Al multiplicar N y P se calcularon los costos totales para cada actividad, C N y P dependen de variables como el tamaño del mercado y las tarifas por hora. Estas variables se utilizan para calcular los resultados.

Las estimaciones de volumen relacionadas se basan en una curva de adopción de tecnología en forma de S, durante un período de diez años. También se implementaron desarrollos de precios: en el modelo, los precios de la tecnología estaban disminuyendo con el tiempo (deflación de precios), mientras que, por ejemplo, los costos salariales para los profesionales estaban aumentando (inflación de precios).

También se implementaron los cálculos del valor actual neto (cálculos del valor presente de los flujos de efectivo futuros esperados).

El ACBM se desarrolló en forma de modelo de hoja de cálculo. Al cambiar las variables en el modelo, los beneficios y costos esperados se volvían a calcular automáticamente.

En resumen, el ACBM se desarrolló con los siguientes pasos:

Identificar los roles de la red de valor principal
Identificar las principales actividades asociadas con cada uno de los roles
Determinar los costos relacionados con estas actividades
Determinar los volúmenes de las actividades
Calcular los costos y beneficios esperados

Consulta toda la información del documento, aquí.

Continuaremos con los modelos en la parte 2.

50 frameworks para crear un modelo de negocio (2da. parte)