El problema de las startups y las compañías de hoy

Después de tres décadas de evolución empresarial, las lecciones que debemos voltear a ver no son la de los negocios tradicionales, sino la de las startups Compañías emergentes que han evolucionado, madurado, fallada y tomado conclusiones importantes que impactarán cada aspecto de nuestra vida.

Fernanda Rocha en julio del 2022 escribió en la BCI un artículo titulado “Cebras, unicornios y otros animales del emprendimiento” en donde referencia a un artículo del 2017 en el que proponía algo que resolvía el problema de las startups unicornios… convertirlos en cebras. Incluso planteaba una pregunta importante: ¿Hay otra manera de crear empresas o todos deberían aspirar a ser unicornios? Hoy retomo esa pregunta desde el punto de vista de las “startups” y lo que vienen haciendo mal (para que no lo repliques).

El inicio de todo… se crearon las startups

Me he parado en decenas de escenarios, aulas de escuelas de negocios, he estado frente a cientos de líderes empresariales, en cámaras de comercio y ayudado a diseñar muchas estrategias de compañías que solo buscan un objetivo: vender más. Y creo firmemente que eso… no es suficiente. Vender más para qué, por qué, con qué efecto. ¿Realmente lo hace felices o solo es parte de una regla de vida? Ese es quizá el problema más importante de las startups y qué tiene todo que ver con el mundo que enfrentaremos en los siguientes años y meses. Sobre todo porque es necesario rediseñar por completo lo que conocemos como capitalismo.

Hemos vivido las últimas seis décadas bajo un pensamiento empresarial que nació a inicio de 1900 y detonó en 1950. Una filosofía que nos enseñó que el mundo era una fábrica y las compañías una máquina industrial de fabricación y producción con el objetivo de colocar productos masivamente en el mundo. El ser humano en esa ecuación es un un mero insumo, un recurso explotable (les seguimos diciendo recursos humanos, lo cual me parece horrible), renovable, especializado, barato e incapaz de entender su rol dentro de la compleja cadena industrial de producción.

Pero a finales de los 70`s nace una nueva filosofía de “fundación empresarial”. Las compañías tecnológicas nacieron la gran mayoría en cocheras, tratando apasionadamente de construir un prototipo o materializar esa “hipótesis de innovación” que ayudaba a resolver un problema que previamente detectaron. Ese fue el punto de partida de un nuevo pensamiento. Ya no era crear fábricas, sino crear primero una “solución” ante un problema detectado. Asi nacieron compañías como Apple y Microsoft.

Con la llegada de Internet comercial a inicios y mediados de los 90´s una nueva generación evolucionó. Ya no eran fábricas, eran humanos en pantallas de computadoras conectadas en red. Era software, servicios, portales, sitios web, ideas digitales que ayudaban a resolver un problema. Ya no eran ingenieros y operadores frente a una maquinaria industrial; eran creativos, diseñadores y programadores los que comenzaron a usar sus cocheras para diseñar, programar, construir digitalmente sus “hipótesis de innovación”basado en una precaria y joven tecnología llamada “Internet”. Fue así como se difundió masivamente el concepto de “startup”.

La primera startup que se tiene registro fue en 1955, cuando el físico William Shockley dejó la empresa “Laboratorios Bell” para fundar su propia startup llamada “Shockley Semiconductors Laboratory” en Palo Alto (California), junto con ocho jóvenes ingenieros. Dos años después, esos ocho ingenieros abandonaron el proyecto para crear su propia compañía “Fairchild Semiconductors”, la cual empezó a tener beneficios anules de 20 millones de dólares, convirtiéndose en el germen del despegue industrial y tecnológico de San Francisco, hoy en día conocido como Silicon Valley. Ellos fundaron las primeras firmas de capital riesgo en Silicon Valley, aun importantes en la actualidad; Kleiner Perkins (Amazon y Google) o Sequola Capital (LinkedIn, Airbnb, Dropbox, WhatsApp). Incluso en esa compañía FairChild, trabajó Steve Jobs previo a fundar Apple.

Pero no fue hasta finales de los 90’s cuando todo explotó. Vimos el nacimiento de startups como Napster, Amazon, Ebay, AOL, etc. Y vimos el surgimiento de ecosistemas e incluso renacer “coworks” en donde estas compañías comenzaron a operar, conectar y establecer una fuerza nueva en la economía digital.

Después del reviente de la burbuja “dotcom” de inicios de los 2000s, vino un resurgimiento de las startups cuando YouTube fue comprado por Google y cuando Facebook y Twitter regresaron a la escena de las redes sociales. En ese resurgimiento fue cuando me involucré totalmente con ellas. Fue a través de un ecosistema creado por Telefónica que desarrolló una unidad de inversiones llamada Wayra destinada para localizar, desarrollar, invertir y llevar al mercado, estas prometedoras startups.

En Wayra conocí la genética de esa nueva generación de emprendedores. Una generación hambrienta por abrir un espacio. Una generación de jóvenes que habían detectado problemas a resolver y tenían sus propias hipótesis para hacerlo. Una generación de seres humanos que aprendían a velocidades que nunca había visto antes, en donde compartir información, ideas, experiencias y errores, eran el día a día. Mucho de lo que encontré lo plasmé en un proyecto del cual traigo un ejemplo:

Y no solo era Wayra, llegaron firmas de venture capital como 500 y aceleradoras como Ycombinator , Google Startup , Techstars , NXTP , etc. Todas ellas no solo aportan capital financiero sino aportando mentoría especializada que agilizaba y depuraba el proceso de aceleración; ofrecía una red de contactos, talento y especialistas tecnológicos; formación desde seminarios y sesiones formativas que alimentaban los contextos legales, administrativos y de marketing; pero sobre todo traían “futuro” ya que compartían tendencias, nuevos comportamientos de usuarios, miradas frescas sobre el mundo en las siguientes décadas Un poco de lo que sucedía en esos espacios era esto:

Todo ese ecosistema creció, maduró, cometió errores pero al mismo tiempo, motivó la creación de eventos, foros, movimientos como el Fuckup Nights en donde la genética de pensamiento startup se manifestaba y nos dejaba ver cómo cambiaría el mundo a partir de esa velocidad, de esa agilidad, del pensamiento de diseño, del poder de la innovación, de una forma fresca de entender un negocio a partir del valor. Incluso en todas las actividades profesionales que hacía, mencionaba que todos deberíamos convertirnos en startups y estudiar el método “lean startup” , jugar con el Canvas Business Model y aproximarse al “Design Thinking” de IDEO.

Pero todo eso se perdió… llegaron los unicornios

Después de ver la autenticidad de esa escena, vino la prostitución de la misma. Llegaron emprendedores que buscaban la “fama fácil”, estafadores que creaban apps que vendían como el siguiente “Facebook” o el próximo “Uber” de su industria. Personas que invertían más en “relaciones públicas” en lugar de estudiar cómo resolver un problema con su startup. Individuos inspirados por el pensamiento capital, enfocados en la industrialización y prostitución del emprendimiento. Venían solo por dinero. Bajaban dinero. Usaban el dinero para atraer usuarios y vendían su compañía (o las cerraban declarándose en quiebra). Sin importarles lo más mínimo de sus usuarios o de la experiencia que compartían.

Fue así que se instauró en el “status quo” de los fundadores de las startups, el mito de convertirse en un “unicornio” por encima de cualquier otro ideal: alcanzar una valoración (especulativa) de $1,000 millones de dólares sin tener presencia en Bolsa. Eso se convirtió en el objetivo de esa generación de emprendedores fundadores. Dejaron atrás el aprender, el compartir, el resolver, el conectar, el mejorar al mundo a través de su hipótesis de innovación y ahora se obsesionaron con cuidar sus relaciones con inversionistas, invertieron su tiempo y recursos en descifrar como llegar a esos inversionistas y convencerlos de bajar dinero, gastar dinero en justificaciones de expansión global y acelerada (escalar se convirtió en la base de acción).

Los medios de comunicación de negocios entraron al juego. Les destinaron sus portadas en revistas, sus titulares en las noticias, su atención mediática por una simple razón: tenían dinero. No entendían cómo, no sabían nada de la nueva economía digital pero no cuestionaron nada, como si el bajar dinero o recibir inversiones millonarios fuera razón suficiente para validar que esos emprendedores eran las nuevas joyas de la corona en el reino de los negocios. Así llegaron compañías como “Kavak” , una startup que es una copia de Carvana dedicas a la venta por internet de autos usados.

Para el periodista y especialista en innovación, Genaro Mejía en su artículo “Más cebras y menos unicornios” nos decía que mientras más de un millón de negocios quebraba de forma definitiva en 2020 en México, Kavak, una startup fundada hace apenas cinco años, dedicada a la venta de autos usados en línea, alcanzó una valuación de ocho mil 700 millones de dólares, mayor al valor de Televisa y Grupo Carso, dos de las empresas mexicanas más poderosas y emblemáticas. Es decir “Kavak” se convertía en «unicornio».

Y Genaro advierte: ser unicornio no es para todos por más dinero que haya “disponible” entre los fondos de capital privado en todo el mundo. Tampoco es viable para el ánimo de los fundadores, pues como emprendedor siempre te sentirás fracasado si no alcanzas esa meta. Además, muchas de estas empresas aún no son un negocio como tal, es decir, no generan siquiera los recursos suficientes para pagar su propia operación diaria, mucho menos logran ganancias. Viven en una ilusión de abundancia, pero el dinero no es de ellas ni lo generan ellas; le pertenece a los inversionistas, quienes reclamarán su dinero y sus ganancias tarde o temprano.

Contrario a Genaro. Yo sí tengo un problema con los unicornios y compañías como Kavak . Crear una compañía solo por el “dinero” ya no debería ser legal. Hay un déficit de valor y de postura ética que no están creando: el valor de resolver un problema importante para la sociedad. ¿Qué problema relevante resuelve Kavak? Honestamente ninguno. Solo es un negocio oportunista que digitalizó algo que ya existía y que ahora como sociedad estamos cuestionándonos inclusive si seguir motivando esa industria; el automóvil. Kavak no está invirtiendo en explorar movilidad de nueva generación o resolver los problemas que automóvil ha traído para nuestro tiempos. Ellos solo vende autos usados por Internet. ¿En verdad admiramos a esos unicornios?

Basta con googlear la reputación de experiencia de cliente que tiene Kavak para darte cuenta que no les interesa en lo mínimo su usuario. Navegar por YouTube y ver los cientos de videos de personas que han grabado su pésima experiencia en la compañía. Tema que muchos medios de comunicación han retomado.

Pero no quiero ser hipócrita contra Kavak. En una de nuestras sesiones de consultoría WhatIf (mucho antes de que fueran un unicornio), analizamos algo que nos pareció interesantísimo: la certificación de autos en donde inspeccionaban 240 puntos de seguridad que incluían su correcto funcionamiento mecánico y eléctrico. Nunca pudimos certificar que existiera esa inspección pero el simple hecho de pensarlo e incluirlo como parte de su propuesta de valor nos parecía genial. Pero al parecer… se han perdido en su peso “unicornio” e incluso “Carvana” sufrió recientemente un desplome de sus acciones debido a la crisis de la cadena de suministro y la escasez de autopartes además de la crisis global de los precios de los autos nuevos y seminuevos.

Genaro referencia a Pedro López Sela, en un artículo en Expansión en donde escribe: “las cebras son empresas que están fundadas sobre valores que les permiten crear soluciones en el largo plazo, que son sustentables y financieramente sanas. Su razón de ser es solucionar problemas detectados en comunidades o ecosistemas, además de tener utilidades”. Y eso es exactamente lo que apuntaba Fernanda Rocha en su artículo de la BCI.

Una generación de error

Ya para 2016, el 75% de las startups fallaban en países como México. Pero en España era el 90% . La consultora CB Insights analizó 101 textos clasificando los motivos de fracaso y ha llegado a las siguientes conclusiones (publicadas por BBVA) :

• El principal motivo de fracaso de las ‘startups’ es claro: simplemente no ofrecen el producto o servicio que el mercado demanda, un motivo que aducen el 42% de los emprendedores para el cierre de su empresa. Puede que estas compañías hayan hecho un gran trabajo, pero el consumidor no busca premiar con su dinero al emprendedor más competente, sino resolver una necesidad.
• El segundo motivo es en realidad una consecuencia. La ‘startup’ se queda simplemente sin dinero para continuar operando, bien porque su producto o servicio no tenga el éxito que esperaban, bien porque los inversores se hayan cansado de destinar fondos sin obtener resultados y no haya otros dispuestos a sustituirlos. Es lo que sucedió en el 29% de los casos, según extrajo la consultora de los anuncios de cierre. Al menos en el caso de estos emprendedores tuvieron la oportunidad de llegar más lejos que el 8% que reconoce que el interés de los inversores fue insuficiente desde las primeras rondas de financiación. En este sentido, uno de los principales retos de las compañías innovadoras es, una vez que ya tienen el producto o servicio que soñaban, acertar con la política de precios: ha de ser lo suficientemente alto para cubrir costes y generar beneficios, pero suficientemente bajo como para atraer consumidores. Un 18% de los emprendedores sin suerte reconoce que no dio con la fórmula y cita la política de precios como uno de los motivos de su fracaso.
• El tercer motivo son temas de gobierno corporativo, la ‘química’ empresarial o la mera naturaleza humana. Así, contar con un equipo poco adecuado es, según este análisis, la tercera causa de mortalidad ‘startapera’. Motivos como las discrepancias entre los inversores y los fundadores o gestores, el error en el ‘timing’ del lanzamiento (a veces demasiado pronto, cuando no hay demanda; a veces demasiado tarde, cuando ya no hay una ventana de oportunidad), el agotamiento empresarial y personal o, en el lado contrario, la falta de pasión y dedicación de los fundadores también están entre estas causas no financieras de los batacazos del emprendimiento. La conclusión es clara: hay muchas maneras de equivocarse, casi tantas como de tener éxito. De ambos casos se pueden extraer lecciones interesantes.

Es tal el punto de error de esta generación, que en los últimos tres años han explotado las series y filmes que detallan los excesos de esta generación de emprendedores. Elizabeth Holmes, la fundadora de Theranos, fue llevada por HBO a una serie que recopila una serie de revelaciones de alto perfil de The Wall Street Journal, junto con el exitoso podcast The Dropout y el documental de Alex Gibney “The Inventor” en HBO. También Apple se interesó por este caso.

Paramount también se interesó en esto y lanzó “Super Pumped: la batalla por Uber”, la historia de Travis Kalanick, el controversial fundador de la app que revolucionó el transporte en el mundo. 

Por supuesto dos documentales profundizan en el desastroso “Fyre” un evento que descubre un negocio boyante basado muchas veces en irrealidades gracias a su creador Billy McFarland, un emprendedor de apenas 25 años, que llevaba años emprendiéndose encima para regocijo de las élites millennials. Más comida. Más influencers. Más dinero.

E incluso la miniserie “We Crashed” basada en el podcast WeCrashed: The Rise and Fall of WeWork de Wondery. En donde se expone la historia de amor en el centro del ascenso y la caída de una de las startups más valiosas del mundo: WeWork. La cual crece hasta convertirse en una marca global con un valor de 47 mil millones de dólares en menos de una década, para luego derrumbarse por completo.

Y saben, todo esto es nuestra culpa. Hemos creado una cultura del éxito falsa y tóxica. Hemos admirado, glorificado y respetado la figura de estas personas por dos razones: tienen dinero (éxito) y tienen liderazgo. Hemos pensado masivamente que el juego lo gana quien más trabaje o recolecte más dinero en el menor tiempo. Es decir… amamos los unicornios. Por eso compramos los libros de Tony Robbins, Mark Cuban o formamos parte del club de las cinco de la mañana de Robin S. Sharma; aunque ninguna de esas prácticas son mental, espiritual o físicamente sostenibles. Glorificar a los unicornios promueve un estilo de vida que pocas personas pueden soportar y creo que es momento de detenerlo ya que está creando una generación de enfermos e inestables mentales.

¿Dejar la ambición de convertirse en unicornio?

Convertirse en unicornio no está mal. Pero convertirse en un unicornio de forma artificial… es la gran lección de esta generación de compañías. El valor ya no se construye únicamente por el capital o la especulación de valor; es una inversión a lo largo del tiempo, en donde resuelves un problema importante, mejoras continuamente tu propuesta de valor, crear una relación con tus usuarios, clientes y ecosistema. Y es entonces cuando crecer “orgánicamente”.

En su TEDx Tomy Megna, Director de Learning by Helping , un laboratorio y semillero de proyectos creativos de impacto social; expone la paradoja en el momento de crear una compañía: pareciera que a la hora de comenzar un nuevo negocio, el emprendedor tuviese que elegir entre “hacer dinero” o ser “socialmente correcto”. Para Tomy eso es mentira. Cada vez son más los autores que aseguran que para el año 2050 la gran mayoría de las empresas serán sociales. Es decir, empresas que son económicamente rentables y a su vez generan un impacto social positivo en la sociedad (que es mucho más que ser simplemente “socialmente correcto”). En su postura, Tomy asegura que las startups del futuro serán rentables y sociales.

Coincido con Tomy. Necesitamos rediseñar por completo el concepto de “negocio” y la razón por la cual creamos compañías.

¿Cómo resolverlo?

En un artículo de Harvard Business Review se advierte de un largo período de condiciones extremadamente desafiantes en el mercado global. Este contexto retará al pensamiento de escalabilidad de Silicon Valley, que está orientado hacia un crecimiento rápido y la creación de «unicornios». En lugar del unicornio, se propone a la figura del “camello” ya que pueden sobrevivir durante largos períodos en condiciones extremadamente adversas. Las “startups camello” lo hacen con tres estrategias en mente:

• ejecutan un crecimiento equilibrado
• tienen una perspectiva a largo plazo
• y entretejen la diversificación en el modelo de negocio

Pero desde el punto de vista de Blackbot tenemos una postura diferente. No basta con diseñar los modelos de negocio. Sino iniciar con la postura personal del humano que creas esos modelos de negocio. Un punto de partida poderoso son los “Inner Development Goals” los cuales proporcionan un marco esencial de habilidades transformadoras para el desarrollo sostenible, un kit de campo (en creación conjunta ahora) sobre cómo desarrollar estas habilidades necesarias: código abierto y gratuito para que todos lo usen. El marco actual de los IDG representa 5 dimensiones y 23 habilidades y cualidades que son especialmente cruciales para los líderes que abordan los ODS. Es el mayor acelerador posible para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible y crear un futuro próspero para toda la humanidad. El framework es absolutamente relevante:

Incluso en una edición de Creative Talks Podcast, hablamos profundamente de ellas:

Una vez que eres capaz de resolver este framework. Ahora podemos verdaderamente diseñar compañías con un altísimo propósito y una filosofía poderosa de resolver problemas. Una vez establecido esa base necesitamos entender que la única forma en que una empresa gana dinero es satisfaciendo las necesidades de los clientes creando valores excepcionales para ellos. Por lo tanto:

• Toda organización empresarial puede tener clientes.
• Todos los clientes tienen necesidades y evolucionan a lo largo del tiempo y sus vidas
• Una empresa exitosa necesita identificar estas necesidades y esos cambios culturales.
• Una empresa exitosa, valiosa y rentable puede satisfacer estas necesidades creando nuevas propuestas de valor para los clientes.
• Una empresa exitosa, valiosa, rentable y perdurable, es aquella que además de ofrecer esas propuestas de valor evolutivas, también crea una relación a largo plazo y de alto valor con sus clientes.

Por lo tanto, la verdadera estrategia de una empresa no es pensar en cuántos productos voy a vender, sino realmente resolver, cómo a través de su liderazgo puede entender las necesidades y problemas de sus clientes, para ofrecerles soluciones a esos problemas y necesidades.

Cebras, unicornios y otros animales del emprendimiento

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Purpose driven design

Finalmente, en un artículo escrito por Jennifer Torry me inspiró totalmente. Ella piensa que el diseño impulsado por un propósito (purpose driven design) es tan important que puede sustituir al diseño centrado en el ser humano.

Jennifer asegura que el “diseño” ha recorrido un largo camino. Una vez definidos por la estética para hacer que nuestro mundo sea más hermoso, los diseñadores han entrado desde entonces en el ámbito de la utilidad, haciendo que las cosas funcionen mejor en el contexto de la vida de las personas. Conocemos esto como diseño centrado en el ser humano.Un diseño arraigado en la empatía, la comprensión de las necesidades de los clientes, pensado para que las empresas creen valor resolviendo un problema real del cliente. Lo cual estoy totalmente de acuerdo.

Pero para Jennifer los diseñadores enfrentan un desafío aún mayor. Ya no se trata de resolver las necesidades de un solo grupo de usuarios con un nuevo producto, servicio o experiencia. Se trata de resolver grandes problemas sistémicos que ninguna organización o pieza de tecnología puede solucionar de forma aislada. Problemas como el impacto ambiental, las desigualdades raciales, de género y de riqueza, el acceso a la educación, el desempleo, etc. Es así que busca tener un impacto que beneficie los resultados de la empresa, la vida de sus clientes y el mundo en el que vivimos. Es decir, se trata de un diseño impulsado por un propósito.

Jennifer expone tres razones por las que debe incorporar un propósito en su diseño y cómo comenzar:

1. La próxima generación es diferente a todas las que les precedieron: si tiene más de 35 años, es probable que hayas crecido con la mentalidad de “más grande, mejor, más rápido, más fuerte”. Esta generación dedicó su vida a organizaciones que se enfocaban en ayudar a las personas a comprar cosas. Un enfoque en el híper consumo que condujo a más cosas, pero también dejó a las personas sintiéndose cansadas y estresadas. Pero las nuevas generaciones Z están conectados de manera diferente. Quieren enfocar el trabajo de su vida en algo que sea significativo, algo que ayude a las personas. De ahí que las organizaciones a las que contribuyan serán aquellas que generen impacto. Casi dos tercios (63 %) de la Generación Z sienten que es muy o extremadamente importante trabajar para un empleador que comparte sus valores. (Encuesta EY Gen Z, 2021)
2. Las organizaciones impulsadas por una misión ganarán en el mercado y el diseño impulsado por un propósito les ayudará a hacerlo: las empresas impulsadas por un propósito crecen 3 veces más rápido en promedio que sus competidores. (Deloitte) Esto se debe a que cada vez más personas se preguntan: «¿Este producto o servicio marcará una diferencia positiva en el mundo?»
3. El mundo tiene múltiples emergencias y las empresas son el mejor lugar para liderar el cambio: es real, los fundamentos biofísicos de nuestra economía y sociedad están todos amenazados. En menos de cinco décadas, las poblaciones de mamíferos, aves, anfibios y peces se han reducido en un impactante 68%. A medida que aumentamos la producción de bienes materiales y continuamos derribando bosques, creamos una contaminación atmosférica mortal y aceleramos el cambio climático. La economía no está logrando construir un mundo justo donde la riqueza, el poder y el bienestar estén disponibles para todos. Swiss Re estima que la mitad del BGF global ($42 billones) está en riesgo porque depende de una biodiversidad de alto funcionamiento. Estamos en camino de perder casi una quinta parte del PIB mundial para 2050. La buena noticia es que el diseño orientado a un propósito puede ayudar.

El diseño impulsado por un propósito reúne los conceptos de capitalismo consciente y diseño centrado en el ser humano para crear un cambio en el que la gente quiera participar. Las organizaciones que practican el diseño impulsado por un propósito no lo hacen en el vacío. Estas organizaciones entienden su papel en un sistema y cómo ese sistema puede afectar la vida de las personas. El diseño impulsado por un propósito se enfoca en las relaciones y redes que impulsarán el cambio social. Esto requiere una conciencia de cómo las acciones y decisiones se conectan con el panorama más amplio. Pero, ¿cómo se diseña con un propósito? El enfoque de Jennifer se centra en responder a tres preguntas clave:

• ¿Cuál es su propósito más allá de la ganancia?
• ¿Qué productos, servicios o experiencias respaldan mi propósito? Partiendo de que las métricas comerciales tradicionales simplemente no son suficientes. El propósito se siente como algo difícil de medir tangiblemente. Encontrar el equilibrio entre las métricas comerciales y de impacto positivo requiere pruebas y aprendizaje continuos.
• ¿Dónde están las oportunidades para tomar medidas más ágiles?

En síntesis, la visión de Jennifer parte de que los diseñadores solucionan problemas, por lo que tiene sentido que podamos usar nuestras habilidades para desentrañar los problemas más perversos que afectan a la sociedad, las empresas y las comunidades de hoy. Es esencial que ganemos dinero de la manera correcta. Después de todo, si las comunidades sufren como resultado de las acciones de una empresa, esos beneficios no son sostenibles.

Patagonia, un fascinante referente

Uno de los ejemplos contundentes de este pensamiento es el de Yvon Chouinard, Presidente y fundador de la compañía y marca “Patagonia”. Durante casi 40 años ha establecido un apasionado debate sobre los objetivos y responsabilidades de las empresas. Oponiéndose al pensamiento tradicional de Milton Friedman, afirmando que la única responsabilidad de las empresas es generar beneficios para los accionistas.

Quienes han estudiando con nosotros en Blackschool saben que en nuestras clases referenciamos la carrera profesional de Yvon y su último movimiento, tiene absoluta congruencia con todo lo que ha hecho en su carrera: donar su compañía y toda su participación (y la de su familia) para asegurarse de que sus ganancias continúen y se dirijan a buenas causas.

La decisión se produce después de un proceso de dos años provocado por la aparición de Chouinard en la lista de multimillonarios de Forbes. “Estaba en la lista de multimillonarios de la revista Forbes, lo que realmente me enojó”, mencionó en una entrevista al Times. Fue entonces cuando Chouinard y Patagonia exploraron todas sus opciones, según un comunicado de la empresa. La venta de la empresa podría haber expuesto a Patagonia a un nuevo grupo de propietarios que podrían no haber sido pensadores tan radicales. El grupo consideró hacer pública la empresa, pero Chouinard no confiaba en el libre mercado para producir una empresa virtuosa. “No respeto el mercado de valores en absoluto”, dijo al Times. “Una vez que eres público, pierdes el control de la empresa y tienes que maximizar las ganancias para el accionista, y luego te conviertes en una de estas empresas irresponsables”. Los hijos de Chouinard también rechazaron la idea de heredar la empresa y convertirse en nepo-billonarios.

Al final, la marca y su fundador idearon una solución semicomplicada. El bloque de acciones con derecho a voto de la familia Chouinard (2% de todas las acciones) se donará a un nuevo vehículo llamado “Patagonia Purpose Trust”. El fideicomiso se formó explícitamente para este propósito y está compuesto por un panel de miembros de la familia y «sus asesores más cercanos», detalla el Times. Este grupo seguirá desempeñando un papel en la aprobación de las grandes decisiones de la empresa y supervisará la donación de sus ganancias a organizaciones que luchan contra la crisis climática. El resto de las acciones de la familia Chouinard se destinarán al recién formado “Holdfast Collective,” una organización sin fines de lucro que “utilizará cada dólar recibido para combatir la crisis ambiental, proteger la naturaleza y la biodiversidad, y apoyar a las comunidades prósperas, lo más rápido posible”.

Analizamos todo en la última edición de Creative Talks Podcast:

Me quedo con el comunicado / carta que publicó en el sitio el día de ayer:

La Tierra es ahora nuestro único accionista.
Si tenemos alguna esperanza de un planeta próspero, mucho menos un negocio, será necesario que todos hagamos lo que podamos con los recursos que tenemos.
Esto es lo que podemos hacer.
Por Yvon Chouinard

Nunca quise ser un hombre de negocios. Empecé como artesano, fabricando material de escalada para mis amigos y para mí, y luego me dediqué a la indumentaria. A medida que comenzamos a ser testigos del alcance del calentamiento global y la destrucción ecológica, y de nuestra propia contribución, Patagonia se comprometió a usar nuestra empresa para cambiar la forma en que se hacían negocios. Si pudiéramos hacer lo correcto mientras ganamos lo suficiente para pagar las facturas, podríamos influir en los clientes y otras empresas, y tal vez cambiar el sistema en el camino.

Empezamos con nuestros productos, utilizando materiales que causaban menos daño al medio ambiente. Regalamos el 1% de las ventas cada año. Nos convertimos en una empresa B certificada y una corporación de beneficios de California, escribiendo nuestros valores en nuestra carta corporativa para que se conserven. Más recientemente, en 2018, cambiamos el propósito de la empresa a: Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta natal.

Si bien estamos haciendo todo lo posible para abordar la crisis ambiental, no es suficiente. Necesitábamos encontrar una manera de invertir más dinero en la lucha contra la crisis manteniendo intactos los valores de la empresa.

“La verdad sea dicha, no había buenas opciones disponibles. Entonces, creamos el nuestro”.
Una opción era vender Patagonia y donar todo el dinero. Pero no podíamos estar seguros de que un nuevo propietario mantendría nuestros valores o mantendría empleados a nuestro equipo de personas en todo el mundo.

Otro camino era hacer pública la empresa. Qué desastre hubiera sido. Incluso las empresas públicas con buenas intenciones están bajo demasiada presión para generar ganancias a corto plazo a expensas de la vitalidad y la responsabilidad a largo plazo.

A decir verdad, no había buenas opciones disponibles. Entonces, creamos el nuestro.

En lugar de «hacerlo público», podría decir que estamos «haciendo un propósito». En lugar de extraer valor de la naturaleza y transformarlo en riqueza para los inversionistas, usaremos la riqueza que crea la Patagonia para proteger la fuente de toda riqueza.

Así es como funciona: el 100% de las acciones con derecho a voto de la empresa se transfieren al Patagonia Purpose Trust, creado para proteger los valores de la empresa; y el 100% de las acciones sin derecho a voto se habían entregado a Holdfast Collective, una organización sin fines de lucro dedicada a combatir la crisis ambiental y defender la naturaleza. El financiamiento vendrá de la Patagonia: Cada año, el dinero que ganamos después de reinvertir en el negocio se distribuirá como dividendo para ayudar a combatir la crisis.

Han pasado casi 50 años desde que comenzamos nuestro experimento en negocios responsables, y apenas estamos comenzando. Si tenemos alguna esperanza de un planeta próspero, y mucho menos un negocio próspero, dentro de 50 años, será necesario que todos hagamos lo que podamos con los recursos que tenemos. Esta es otra manera que hemos encontrado para hacer nuestra parte.

A pesar de su inmensidad, los recursos de la Tierra no son infinitos y está claro que hemos excedido sus límites. Pero también es resistente. Podemos salvar nuestro planeta si nos comprometemos con él.

Últimos pensamientos

Herramientas y posturas existen. Sin embargo. A pesar de que me emociona la postura de Jennifer todavía hay algo más grande por explorar. Estoy convenido que la postura de “centrado en el humano” es absolutamente egoísta por una razón: vivimos en una nave intergaláctica llamada Planeta Tierra en donde somos tripulantes que convivimos con otras especies animales, vegetales y micro organismos que en su conjunto… crean la posibilidad de vida. El siguiente gran salto no es “diseño centrado en el humano” es DISEÑO CENTRADO EN LA VIDA. Pero ya hablaré de eso en el siguiente artículo. ¿Qué opinas de todo esto? Te leo (además te dejo la liga al artículo de Fer):

Cebras, unicornios y otros animales del emprendimiento

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