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La cultura de la revolución

Fer Rocha

Ya hemos hablado en otros artículos sobre la importancia de la cultura y del cambio de pensamiento y perspectiva que necesitamos implementar como personas y compañías.

Justo ahora la clave para navegar el caos no radica en nuestras estrategias, sino en nuestra cultura organizacional. Si quieres cambiar el curso del futuro de tu organización, necesitas desencadenar una revolución.

¿Por dónde comenzar?

Hay una frase muy famosa de Peter Drucker que dice “Culture eats strategy for breakfast”, es una de las frases que más me gusta porque he visto que se cumple como si fuera más bien una especie de profecía. Al final, lo que sucede es que la cultura puede habilitar o destruir nuestra capacidad para crear cambios. 

En esta sección les compartiré cuatro variables que pueden usarse para mejorar la cultura de sus organizaciones: perspectiva, falla experimental, obsesión por el cliente y destrucción intencional. Ten en cuenta que esto no es una receta o una lista de verificación. Para navegar a través del caos, necesitas realmente provocar una revolución en estas áreas.

Perspectiva

Hay quienes dicen que “pasado es futuro” refiriéndose a la alta probabilidad que existe de repetir los errores del pasado sino se ha reflexionado y aprendido sobre ellos. En este caso, tu perspectiva es la forma en que miras el futuro y los problemas que estás tratando de resolver. Por lo tanto, tu perspectiva determina tu destino.

Pongamos un ejemplo para comenzar, cuando alguien te pide que definas a tu organización, ¿cuál es tu respuesta? ¿Es una respuesta larga llena de palabras que todos usan para describir a sus empresas? ¿Logras decirlo en una o un par de palabras? ¿Te has preguntado realmente qué es lo que estás tratando de hacer o resolver?

Bueno pues, ahí lo tienes, tu respuesta es tu perspectiva y tiene un impacto significativo en tu destino. 

Vamos a usar un caso de estudio para profundizar en esta conclusión.

Todos hemos escuchado de las historias de Kodak, Netflix y Blockbuster, etc. Pero hoy vamos a hablar de una tecnología más vieja, la máquina de escribir. ¿No te has preguntado por qué las máquinas de escribir no saltaron al mundo de la informática? Pues yo sí, ya que desde mi perspectiva eran las que pudieron dar un salto orgánico, así que me puse a investigar y encontré una marca llamada “Smith Corona” y gracias a los archivos de Internet descubrí que en algún momento su sitio web fue muy divertido, en el sentido de lo que contenía. Una muestra de esto es su antiguo eslogan «En el octavo día, Dios creó Smith Corona».

Pero más allá de eso, me llamó la atención su pasado, Smith Corona tenía una historia de 100 años reinventándose a sí misma: 

Desde la primera máquina de escribir eléctrica hasta el primer procesador de texto personal, Smith Corona supo identificar nuevas tendencias y oportunidades. Como líder de la industria, Smith Corona podía imaginar las grandes tendencias y la competencia. Pero, ¿qué es lo que dejó de observar? Aquí descubrí que muchas veces el logro nos ciega ante la urgencia de la reinvención.

Viendo la foto completa, el declive de Smith Corona parecería estar arraigado en una toma de decisiones descuidada; sin embargo, la oportunidad perdida fue mucho menos obvia. Smith Corona estaba ganando mucho dinero como la mejor empresa de máquinas de escribir del mundo. Ningún competidor podría desafiar ese reclamo de fama. En 1989, los ingresos alcanzaron un récord: 500 millones de dólares.

Es decir, sí, el mundo estaba cambiando, pero no había una necesidad urgente de entrar en un mercado no probado. Después de todo, si los procesadores de texto informáticos se volvieran interesantes, Smith Corona fácilmente podría simplemente «comprar su entrada». ¿Correcto? Desafortunadamente, es muy fácil permanecer concentrado en un negocio gigante estancado, tan fácil como ser hervido como una rana.

Resulta que Remington fue el primer fabricante de máquinas de escribir y uno de los feroces rivales de Smith Corona. En 1950, Remington se introdujo en la informática. Pero en 1975, la empresa comenzó a flaquear. La división de informática se vendió y en 1981, Remington Rand se declaró en quiebra. Ya no fabricarían más computadoras gigantes.

Este catastrófico fracaso permaneció en la mente de los gerentes de Smith Corona. Remington Rand había sido un ícono, un ícono con una herencia similar. Si Smith Corona se expandiera a mercados nuevos e inciertos, tal vez les esperaría el mismo destino.

Siempre se nos ha dicho que aprendamos de los errores ajenos, pero aquí hay una línea muy delgada entre que Smith Corona hubiese podido analizar a profundidad qué salió mal con Remington y hacer una especie de intento mejorado, sin embargo, lo que ocurrió fue que el fracaso de los demás lo único que provocó fue reforzar la inacción de Smith Corona.

Y este punto es algo común, incluso a nivel personal, si ves que alguien que hace más o menos lo que tú haces y falla, pareciera que te brinda el pretexto perfecto para no intentarlo, sobre todo, si consideras que es un “gran referente o rival”.

Pero también está el otro extremo de la situación, cuando subestimamos a los pequeños competidores y percibimos sus ideas como inferiores. A veces, estos rivales son pequeñas empresas emergentes desorganizadas e imperfectas. Otras veces, los rivales son grandes, pero solo en sus respectivos mercados, lo que difícilmente representa una amenaza para nuestro propio dominio. 

En resumen, las organizaciones tienden a caer en la idea errónea de que los nuevos participantes desaparecerán o jamás “estarán a su nivel”. Para Smith Corona, Commodore fue uno de estos participantes. Las computadoras se estaban volviendo populares, pero no para el procesamiento de textos. Basta con echarle un vistazo al Commodore 128. Aunque se ve horrible para los estándares actuales, en 1985 era de vanguardia. Venía con un extraño conjunto de cajas, muchos cables y una gran pantalla azul. Además, tenía dos unidades de disquete externas. En comparación, la Smith Corona PWP 40 era una máquina de escribir ultracompacta. Podría guardar en un disco, revisar la ortografía y realizar «buscar y reemplazar». También tenía una impresora incorporada. En muchos sentidos, era como una computadora portátil e impresora todo en uno 10 años antes de su tiempo. ¿Qué producto querrían los clientes corporativos y gubernamentales de Smith Corona? ¿La máquina de escribir que conocían y amaban, o la extraña caja ordenador?

Smith Corona PWP 40
Commodore 180

Algo que hacía muy bien Smith Corona es que se mantuvo al tanto de las tendencias y señales emergentes. La compañía tenía mucho dinero, gerentes educados en la Ivy League, un legado de innovación y un apetito por nuevas ideas. En 1990, el vicepresidente de marketing, Fred Feuerhake, observó que la industria estaba “en un período de transición entre las máquinas de escribir y los procesadores de texto». 

Un año después, Smith Corona se asoció con la empresa de computadoras Acer. El acuerdo con Acer significaba que Smith Corona estaba cocinando una computadora personal. Los socios inventaron una receta para una nueva línea de productos con la marca «Simply Smart». Las máquinas estaban destinadas a los clientes menos sofisticados de Smith Corona. Presentaban un software fácil de usar y un precio bajo. La asociación fue una estrategia razonablemente buena. 

Valía la pena explorar las máquinas informáticas, hasta que el negocio de las máquinas de escribir se interpuso. En 1992 Smith Corona decidió trasladar la producción a México. Este tipo de proyecto creó una sensación de urgencia y distracción. La organización estaba entrando en un período de caos y parecía incierto que los procesadores de texto informáticos pudieran salvar a la empresa. Para una organización de $500 millones, la decisión de mudarse se convirtió en el proyecto más grande. Se esperaba que la reubicación redujera los costos de la empresa en casi un 12%. Creían que nada, ni siquiera invertir en computadoras, tendría mayores beneficios. Smith Corona estaba atravesando un cambio que requería alineación y enfoque organizacional. En pocas palabras, vieron los proyectos informáticos como una adición de ruido y distracción. 

Cuando el mundo se volvió caótico, Smith Corona hizo lo que hacen la mayoría de las organizaciones: se retiró a su zona de confort. Solo había pasado un año, pero la junta mató la sociedad que habían hecho con Acer. En una entrevista comercial, el CEO defendió su industria moribunda:

“Mucha gente cree que el negocio de las máquinas de escribir y los procesadores de texto es una industria de látigos con errores, lo cual está lejos de ser cierto. Todavía existe un mercado sólido para nuestros productos en los Estados Unidos y el mundo».

Lee Thompson, Director Ejecutivo de Smith Corona, 1992

Tres (Doritos) años después, Smith Corona se declaró en quiebra. Acer se convirtió en la cuarta empresa de PC más grande del mundo. Mike Chernago, ex vicepresidente de operaciones, señaló: “La gente gritó como loca cuando acabaron con ese trato. Pero en ese momento, los ejecutivos pensaron que Smith Corona nunca iba a cerrar. Era difícil imaginar que la máquina de escribir fuera aniquilada…»

¿No sientes que esta historia que te estoy contando es un deja vu de lo que nos está pasando ahora? Industrias completas diciendo que no van a morir, que las viejas formas siguen siendo las formas, ya los quiero ver en los siguientes años.

Los pasos de la disrupción

El ejemplo de Smith Corona es fascinante, pero no único. La caída de la empresa sigue un patrón. En un artículo de Harvard Business Review titulado «Disruption is a Moving Target«, Scott Anthony informa que la disrupción es un proceso de tres pasos:

  1. «Los disruptores entran en un mercado que a los operadores tradicionales no les importa». Protegidos por sus mercados poco atractivos, los participantes desarrollan habilidades y adquieren una visión del mercado que las grandes empresas no tienen. Al atender a los clientes no deseados, construyen marcas inconformistas. 
  2. «Los participantes crecen a medida que los titulares huyen». Al crecer en popularidad y éxito, los participantes comienzan a escalar en la cadena de valor. Los titulares de la «vieja escuela» responden cambiando el enfoque de su base de clientes completa y, en cambio, hacia los «clientes de alto valor». 
  3. «El titular alcanza un techo». Una vez que los nuevos participantes alcanzan una masa crítica, crean asociaciones que les permiten «ir a por la matanza». Los titulares se ven empujados más allá de su capacidad para competir y se produce una crisis.

Para una gran empresa, este patrón de disrupción se puede utilizar para crear estrategias de supervivencia. Para una empresa pequeña, puede influir en su plan de ataque.

En una empresa grande, este patrón de disrupción se puede utilizar para crear estrategias de supervivencia. En una empresa pequeña, puede influir en tu plan de ataque.

Barreras para la innovación

El Boston Consulting Group encuestó a diferentes gerentes influyentes y determinaron los siguientes enemigos de la innovación: mucha acción con objetivos borrosos, mucha intención poca acción, atrapados en el laboratorio y reacción autoinmune.

  1. Mucha acción con objetivos borrosos: Muchas organizaciones tienen muchas personas dispuestas a innovar, pero siguen sin tener claras las ambiciones de innovación de la empresa y el papel de cada unidad para lograrlas. Por lo tanto, la gente trabaja afanosamente en nuevas ideas, pero no avanza en la misma dirección. Los esfuerzos son en su mayoría incrementales y no escalan. Mientras las ruedas giran, llegar a cualquier lugar es difícil. Los innovadores más ambiciosos se frustran y empiezan a pensar en marcharse.
  2. Mucha intención poca acción: Otras empresas luchan con un desafío diferente. Las estrategias son de un nivel demasiado alto o miran hacia adentro, o no incorporan una perspectiva rica sobre los cambios económicos y sociales que dan forma a las necesidades de los clientes. Además, estas estrategias a menudo no están vinculadas a la generación de ideas centradas en el cliente que tiene lugar en la organización en general. Se habla mucho de la innovación, pero nunca abandonan el status quo.
  3. Atrapados en el laboratorio: Algunas organizaciones desarrollan muchas ideas, pero muy pocas toman vuelo y tienen un impacto material en el desempeño. A menudo, el problema es la falta de velocidad y rigor en la validación, incubación y aceleración de la idea. Las empresas persiguen ideas mediocres durante demasiado tiempo, asignan mal los recursos y no pueden ver (y, por lo tanto, financiar) las buenas ideas que realmente podrían escalar.
  4. Reacción autoinmune: El rendimiento pasado no garantiza resultados futuros. En ninguna parte esto es tan cierto como en la innovación. Como es bien sabido, las entidades grandes y exitosas a menudo son muy efectivas para matar de hambre a sus descendientes emergentes. Ya sea que las nuevas empresas se retrasen debido a las políticas corporativas, se diluyan por el proceso, se mantengan controladas por los «propietarios de los clientes» internos o simplemente se las relegue al purgatorio organizacional, el resultado es el mismo.

Cambio de perspectiva

Todos estos ejemplos lo único que nos muestran es que el cambio de perspectiva es crucial para provocar la revolución y en muchos sentidos es el primer paso.

En 1993, IBM se vio atrapada en una espiral descendente, perdiendo casi mil millones de dólares al mes. La muerte parecía inminente. Luego, Louis Gerstner asumió el cargo de CEO. En el camino, se dio cuenta de que la clave del cambio estaba en la cultura:

“Si hubiera podido optar por no abordar la cultura de IBM de frente, probablemente no lo hubiera hecho… Cambiar la actitud y el comportamiento de cientos de miles de personas es muy, muy difícil. [Sin embargo] llegué a ver en mi tiempo en IBM que la cultura no es solo un aspecto del juego, es el juego».

Una de las formas en que Gerstner cambió la cultura de IBM fue cambiando la lengua vernácula y el ritual. Señaló que “se puede entender mucho acerca de las organizaciones por su elección de palabras. . . Elijo mis palabras con mucho cuidado». Gerstner realizó un taller con 420 líderes de empresas. Allí, introdujo el gráfico adyacente que desglosaba la jerga de la empresa en palabras prohibidas y en lengua vernácula alternativa. Para inspirar el cambio, leyó una cita de Larry Ellison, CEO de Oracle, uno de los mayores rivales de IBM se burló, «¿IBM? Ya ni siquiera pensamos en esos tipos. No están muertos, pero son irrelevantes». En los seis años siguientes, IBM se convirtió en una máquina de ganancias. Sus acciones se dispararon más de 10 veces. El cambio se anunciaría como el mayor cambio radical en la historia empresarial.

Lo que leerás a continuación es el extracto del memorando enviado por Louis Gerstner a todos los miembros de IBM Spark Revolution:

Esto es a lo que yo llamo reinventar los factores desencadenantes de la perspectiva y generar un cambio cultural.

Fracaso experimental

Navegar a través del caos requiere que tu organización se adapte y cambie. Esto requiere una cultura que fomente y promueva la experimentación o lo que aquí llamaremos como fracaso experimental.

El fracaso esperado suena como una idea extraña; después de todo, ¿cuántas personas quieren asociarse con una palabra como fallar? Sin embargo, si no fracasas, te convertirás en la mejor empresa de máquinas de escribir del mundo (Smith Corona). Si persigues tus sueños, experimentarás numerosos fracasos. 

Tomemos los siguientes ejemplos: 

“I have not failed 1,000 times. I have successfully discovered 1,000 ways to not make a light bulb.”

Una proporción decente de tus creaciones debe fallar. Las ideas exitosas primero requieren pruebas excesivas y fallas experimentales.

Instintivamente, nos inclinamos a elogiar el éxito y castigar el fracaso. En las organizaciones, esto se manifiesta en evaluaciones de desempeño, conversaciones en los pasillos y dinámicas de equipo. El impacto no intencional es que las personas están menos dispuestas a buscar el cambio. Por ejemplo, en Smith Corona, ¿qué equipo crees que recibió más elogios, el equipo que no logró ingresar a la informática o el equipo que trasladó las operaciones a México? Sin duda el equipo de reubicación; sin embargo, la reubicación para reducir costos fue estratégicamente obvia. Fue el equipo informático el que pudo haber reinventado la empresa. 

Si no hay apoyo a las personas que intentan abrirse camino en una nueva industria, ¿por qué alguien inteligente querría estar en ese equipo? Si quieres animar a tu equipo a crear una innovación revolucionaria, necesitarán sentirse protegidos. Cuando la gente no está fallando, no está innovando. En consecuencia, los líderes más exitosos ven el fracaso como un modelo de éxito. 

En Weird Ideas That Work, Robert Sutton habla sobre los primeros días de MTV, una subsidiaria de Warner. En ese momento, Warner estaba tratando de liberarse de su programación más tradicional. Para hacer que la gente pensara de manera diferente, el presidente Steven Ross despediría a la gente por no cometer errores.

Usando el mismo concepto, pero de una manera más positiva, Microsoft espera que la gente tenga un gran fracaso público antes de promocionarlos. El fundador de IBM, Thomas Watson, Sr. también compartió esta filosofía cuando recibió una llamada de renuncia de un gerente que había cometido un error de $10 millones. Watson rechazó la renuncia y dijo: «No puedes hablar en serio, solo gastamos $10 millones en educarte». 

Incluso Miguel Ángel comprendió la importancia de empujar los límites para crear algo magnífico: “El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestro objetivo sea demasiado alto y lo perdamos, sino que sea demasiado bajo y lo alcancemos”. Gana como estás acostumbrado, pierde como si lo disfrutaras, despide a la gente por no fallar. Celebra el fracaso y liberarás la innovación. Utiliza el fracaso como punto de referencia para pensar en grande. 

Obsesión por el cliente

Las ideas revolucionarias y la innovación disruptiva surgen de un profundo conocimiento del cliente. Una conexión cultural es empoderadora. Se alinea con el alma de la identidad y las creencias de las personas. Es la razón por la que la gente se tatúa el logotipo corporativo de Harley-Davidson en el brazo. Cuando haces una conexión cultural, la gente no piensa en tu creación como un producto; piensan en tu creación como parte de su identidad. Para crear este tipo de conexión, debes comprender a tu cliente. 

Aquí no profundizaré tanto, solo te diré que si quiere explorar todo lo relacionado al cliente, revises nuestro curso de Customer Experience Innovation.

Destrucción intencional

Para adaptarnos, debemos destruir intencionalmente. Necesitamos romper la estructura y la jerarquía que nos impide ver las realidades del cambio del mercado.

En este punto snos referimos a la pregunta que hemos hecho ya en otros artículos, ¿quién podría destruirte como compañía en este momento? Más te vale que seas tu mismo el que diseñe a tu próximo asesino.

Para comenzar en este último paso debemos concentrarnos en algunos puntos que ciaré a continuación:

Deja de decirle a la gente lo que tiene que hacer

Los grandes líderes no le dicen a la gente qué hacer. Más bien, crean un entorno que permite a las personas alcanzar su máximo potencial. A continuación te muestro tres ejemplos: 

«El papel del director es crear un espacio donde los actores y actrices puedan llegar a ser más de lo que nunca han sido, más de lo que han soñado ser».

Robert Altman, Director ganador del Oscar 

«Nos sorprende constantemente lo mucho que la gente hace cuando la dirección no les dice qué hacer».

Jack Welch, Ex CEO de GE 

“El CEO de GEICO (Tony Nicely) ama su trabajo, esa es una de las razones por las que me gusta la empresa, como su jefe, mi objetivo es asegurarme de que siga amando su trabajo, porque es un tipo inteligente y competente y su ventaja competitiva es esa pasión».

Warren Buffett

Para navegar el caos, las organizaciones requieren velocidad de reacción y habilidades que solo existen cuando los empleados están capacitados.

Deja que muera lo que tenga que morir

El caos requiere que las organizaciones hagan cambios audaces. Pero la gente tiende a volverse complaciente, por lo que el cambio transformacional provocará resistencia y descontento. No permitas que esto sea una barrera para el cambio. Como dice Colin Powell: cuando los líderes evitan hacer estos cambios audaces, la organización no se adapta y las personas más creativas se irán a otra parte. Powell amplía:

“Irónicamente, al postergar las decisiones difíciles, al tratar de no enojar a nadie y al tratar a todos con la misma ‘amabilidad’ independientemente de sus contribuciones, simplemente te asegurarás de que las únicas personas con las que terminarás enojado son las personas más creativas y productivas de la organización”. 

Un buen liderazgo implica responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se enojarán con tus acciones y decisiones. Es inevitable, si eres honorable. Tratar de agradarles a todos es un signo de mediocridad.

Polinización cruzada

Goldcorp era una pequeña empresa minera que quería crecer. Pero Goldcorp no tuvo suerte. No importa dónde buscaran oro, sus propiedades parecían carecer de potencial. Fue una época de crisis. En Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams revelan el enfoque revolucionario de Goldcorp. Sin nada que perder, el CEO Rob MacEwen intentó algo sin precedentes. Publicó los datos geológicos altamente secretos de Goldcorp. Reveló 50 años de datos de la propiedad Red Lake de Goldcorp, una propiedad que parecía estéril para los geólogos de Goldcorp. MacEwen ofreció $575,000 en premios a cualquier persona en el mundo que pudiera identificar una estrategia para desenterrar oro oculto. 

En total, Goldcorp recibió 110 nuevas estrategias. Algunas ideas fueron de geólogos, pero inesperadamente, hubo ideas de estudiantes, profesores, químicos y oficiales militares. MacEwen señaló: “Habíamos aplicado matemáticas, física avanzada, sistemas inteligentes, gráficos por computadora y soluciones orgánicas a problemas inorgánicos. Había capacidades que nunca antes había visto en la industria”. Las nuevas metodologías llevaron a Goldcorp a desenterrar 8 millones de onzas de oro, catapultando a la pequeña empresa de $100 millones a una valoración de $20 mil millones.

Destruye el seniority

Estacionamientos ejecutivos, comedores, pisos separados y poder jerárquico. Estos son solo algunos ejemplos de las ventajas que paralizan la agilidad. En un mundo de caos y evolución, las organizaciones deben romper todo lo que impide ser ágiles y rápidos. 

En 1989, Marcel Telles se convirtió en el CEO de Brahma, la compañíanúmero 2 en el mercado brasileño de cerveza. Telles, comerciante de mercado, estaba acostumbrado al entorno abierto de ritmo acelerado del piso de negociación. Con estos antecedentes, realizó dos cambios poderosos: primero, aumentó la analítica de Brahma para permitir un enfoque notable en los inventarios y la satisfacción de los clientes. En segundo lugar, derribó las paredes de la oficina, creó un entorno de trabajo abierto y eliminó todos los beneficios ejecutivos que podrían conducir a un sentido de derecho. En las dos décadas que siguieron, Brahma pasó del número 2 en Brasil al número 1 del mundo. Brahma es ahora un monstruo de cerveza ágil y hambriento de crecimiento. En su informe «Cómo prosperar en mercados turbulentos», Donald Sull atribuye este aumento al extraordinario enfoque de la empresa en la agilidad.

Empodera la informalidad

Para ser creativos, las personas necesitan sentir que su entorno permite el cambio. En organizaciones grandes donde la estructura y el proceso definen tantos rituales, puede resultar difícil fomentar este tipo de flexibilidad creativa. En tiempos de cambio, las organizaciones tienden a buscar la estabilidad, pero una estructura excesiva amenaza la creatividad. Jack Welch, que hizo de GE una potencia ágil, reconoció este dilema. Se dirigió a la burocracia enfatizando la importancia de ser menos formal. Instruyó a su equipo:

“Envíen notas escritas a mano en lugar de memorandos, mantengan conversaciones en las reuniones y fomenten el diálogo hacia arriba y hacia abajo en la escala corporativa”.

Incluso las organizaciones más burocráticas pueden despertar la creatividad al crear la percepción de apertura al cambio.

Nada es precioso

En la Stanford d.School, los principios del pensamiento de diseño se aplican a problemas comerciales. Uno de estos principios es un mantra de d.school: «Nada es precioso». Recuerdo haber visto a un estudiante presentar tediosamente su idea de un ecoproducto. Su idea fue cuidadosamente esbozada en una gran hoja de papel, pero era difícil de entender. Todavía no sé qué estaba tratando de crear. Cuando alguien dijo: «Nada es precioso», se rió, rompió el papel y todos aplaudieron. En la mayoría de las culturas de oficina, las personas carecen del apoyo para descartar en broma su fracaso. Aquí, «Nothing is Precious» permitió una celebración cultural de buenas y malas ideas. 

La gente se sentía cómoda compartiendo pensamientos no desarrollados. He aquí por qué es importante: si tu cultura requiere que las personas perfeccionen las ideas antes de compartirlas, las personas pasan semanas elaborando sus ideas. Luego, suceden dos cosas: primero, la gente se vuelve resistente a la retroalimentación. En segundo lugar, los proveedores de retroalimentación amortiguan sus aportes. Por el contrario, si tu cultura permite que alguien comparta una idea garabateada en una servilleta, no te enojarás si alguien rompe esa servilleta. Imagínate tratando de decir: “¿Por qué hiciste eso? ¡Pasé cinco minutos de mi vida trabajando en esa servilleta!”

Al aceptar que “nada es precioso”, la innovación se vuelve colaborativa y las ideas se vuelven más sólidas.

Abandona tus mejores ideas

Peter Lynch es un director de documentales galardonado. Al crear documentales, Peter graba muchas imágenes. Durante el proceso, surgen patrones y resuenan ciertas ideas. El peligro es que estas ideas se conviertan en puntos de fijación. En la década de 1980, Peter estaba haciendo una película inusual, titulada Project Grizzly. 

El documental presenta a un hombre ecléctico cuya misión en la vida ha sido la creación de una armadura a prueba de osos pardos. El objetivo del hombre era construir el traje y someterlo a la prueba más emocionante de la vida: ver si un oso lo mataría o si el traje ofrecería suficiente protección. 

En una semana, Peter grabó imágenes del hombre cayendo por un acantilado, prendiéndose fuego, siendo atropellado por un camión a alta velocidad y haciendo que sus amigos lo golpearan con bates de béisbol. Extraño. 

El metraje estaba llevando a Peter a enfocarse en cuán loco se había vuelto este hombre. Sin embargo, Peter eliminó las imágenes más extrañas. Esto lo obligó a mirar más allá del concepto de locura para desbloquear una trama más profunda: la búsqueda del significado del hombre. Peter dijo: «Si hubiera utilizado las imágenes más extrañas, el público habría perdido la empatía por el personaje y la historia en general se habría vuelto menos atractiva». Su concepto es que tu mejor idea puede cegarte a la creatividad innovadora.

Esto último desde que lo supe lo practico en mis talleres de creatividad y pensamiento creativo, al inicio es frustrante para los asistentes desechar sus mejores ideas pero pronto se dan cuenta que en seguida vendrá una todavía mejor y que si se hubieran quedado con la primer idea no hubiesen podido llegar a ese punto de mejora.

Como persona creativa, seguro estuviste pensando en muchas ideas mientras leías cada punto. El tema ahora es ¿qué harás con esas ideas? 

Corre el rumor de que una vez, un joven se acercó a J.P. Morgan con una propuesta: «Señor, tengo en la mano una fórmula garantizada para el éxito, que con mucho gusto le venderé por 25,000 dólares». Siempre curioso, J.P. Morgan respondió: «No sé qué hay en el sobre, sin embargo, si me lo muestra y me gusta, le doy mi palabra de caballero que le pagaré lo que me pida». El hombre estuvo de acuerdo y le entregó el sobre a J.P. Morgan. Cuando J.P. examinó la nota, buscó su chequera y le pagó al hombre la suma acordada de $25,000. En una de sus presentaciones, Tom Peters reveló el consejo que estaba en esa hoja de papel: 

  1. Cada mañana, escribe una lista de las cosas que deben hacerse ese día. 
  2. Hazlos. 

El punto con esta historia es que lo más importante es que actúes ahora si en realidad quieres explotar el caos, el momento de actuar siempre es ahora.

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