50 frameworks para crear un modelo de negocio (2da. parte)

Esta es la continuación de la publicación:

50 frameworks para crear un modelo de negocio (1ra. parte)

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26. «Modelado de dinámicas del sistema» de Lerch, Moll, Jäger, Hettesheimer y Horvat

La dinámica del sistema es una metodología poderosa que se puede utilizar para desarrollar políticas y apoyar a los responsables de la toma de decisiones. Especialmente para economistas y gerentes, la dinámica del sistema ofrece una base sólida para crear estrategias para diferentes escenarios.

Este modelo da un primer paso hacia la vinculación de datos cuantitativos a nivel de empresa y modelos de dinámica de sistemas. La idea detrás de este enfoque metódico híbrido es combinar las fortalezas de ambos enfoques y utilizarlos para el diseño de políticas. El uso de datos representativos a nivel de empresa permite analizar la dinámica histórica de las industrias manufactureras.

Luego, podemos utilizar el modelo de dinámica de sistemas, que se basa en la dinámica histórica analizada, para replicar la dinámica de fabricación del pasado. Además, podemos utilizar el modelo de dinámica de sistemas para pronósticos mediante la realización de simulaciones de varios escenarios futuros. Para ello, los autores analizan la dinámica general utilizando un ejemplo sencillo y desarrollando un primer bucle causal que describe los elementos dinámicos más importantes en la fabricación industrial.

Consulta más sobre el modelo en el siguiente enlace.

27. «Generación de modelos de negocio» de Osterwalder y Pigneur

Este es quizás el modelo más popular de modelos de negocio. Su principal premisa son alrededor de 9 bloques de construcción que «te permiten diseñar todos los modelos de negocio posibles que pueda imaginar». 

Algunos ejemplos de estos componentes básicos son los «segmentos de clientes», las «fuentes de ingresos» y las «actividades clave». Pueden parecer muy obvios, pero la forma en la que el lienzo o “canvas” combina estos bloques lo convierte en una herramienta muy convincente.

Hay algunos elementos que vale la pena destacar:

• Simplificación de elementos: La forma visual en la que el lienzo del modelo de negocio presenta los diferentes bloques de construcción realmente ayuda a las empresas a «desagregar» sus modelos o a determinar su propuesta de valor clave o impulsores de ingresos.
• Fácil de compartir y comunicar: Puedes crear una serie de talleres o ejercicios colaborativos en torno al lienzo del modelo de negocio. Por ejemplo, podrías reunir a un grupo multidisciplinario de empleados en una sala para intercambiar ideas sobre diferentes escenarios de clientes u oportunidades de mercado y averiguar cómo diseñar mejor el modelo de negocio en consecuencia.
• Punto de partida del aprendizaje: Libros como «Generación de modelos de negocio» (que es donde se encuentra el modelo), realmente ayudan a que el pensamiento sobre el diseño de modelos de negocios sea mucho más accesible y práctico. 

Este marco está contenido en el libro homónimo, disponible en Amazon.

28. «Modelos en el negocio integrados por el cliente» de Plé, Lecocq y Angot

Para teorizar CIBM (Modelo de Negocio Integrado al Cliente por sus siglas en inglés), los autores eligieron construir sobre el modelo RCOV (Recursos y Competencias, Organización y Propuesta de Valor), de Demil & Lecocq (2010). 

Si se considera a los clientes como un recurso, significa que se tiene que examinar la forma en que influyen en los otros dos componentes del modelo RCOV con los que están relacionados los recursos, es decir, la propuesta de valor y la organización. Además, también significa que es necesario estudiar su impacto en las interrelaciones entre estas tres partes principales del modelo RCOV. En un CIBM completo de este tipo, el cliente como recurso es tanto una parte de una propuesta de valor (lo que significa que algunos clientes específicos o clientes en su conjunto pueden ser valorados por dinero por la empresa como comunidad, como en plataformas de redes sociales, o como publicidad, como en los medios de comunicación) como un participante en el proceso de producción o entrega. 

Recuerda que puedes consultar el documento del modelo en el siguiente link.

29. «Innovación del modelo de negocio en los mercados B2B» de Schallmo y Brecht

Los autores sugirieron una nueva relación de los nueve elementos propuestos por Osterwalder, en donde, el valor creado es el punto de partida que se comunica a través de canales a los clientes y la base de la relación con el cliente que los retiene. Los productos y servicios son la base del valor creado y conducen a los ingresos. Productos y servicios son creados por actividades que utilizan recursos. Los recursos y las actividades causan costos y pueden ser proporcionados por los socios.

Dentro de su investigación añadieron la «lógica de valores», con el fin de mostrar, cómo los recursos y capacidades apoyan las transacciones, crean productos, atraen clientes e impulsan la creación de valor en un «bucle de retroalimentación autosostenible». El «bucle de retroalimentación autosostenible» permite convertir el modelo de negocio en un motor autosostenible para el crecimiento continuo.

Para consultar el documento completo, da clic aquí.

30. «Modelos de negocio en el Internet de servicios» de Weiner, Renner y Kett

Los autores proponen una variante adaptada para el desarrollo de un nuevo modelo de negocio, que da pasos clave respecto a los planteamientos anteriores y, en consecuencia, la sitúa en el centro de un nuevo desarrollo de un modelo de negocio. El procedimiento debe estar centrado en el beneficio del cliente, ya que el elemento de la oferta de valor o promesa de beneficios fue identificada como uno de los elementos más importantes.  

Los autores proponen tres fases para realizar lo anterior:

1. Fase I. Uno de los elementos a menudo enfatizado de un modelo de negocio es la «Propuesta de Valor». Centrado en este elemento, el desarrollo de una oferta o promesa de beneficios desde el punto de vista de una audiencia debe hacerse en el primer paso. Para ello, es necesario conocer tu propia tecnología y tu potencial y haber identificado un grupo de usuarios.
   Los escenarios se pueden configurar en función del grupo objetivo, el rango de beneficios y el conocimiento del mercado. Estos escenarios te permiten discutir varias estrategias de negocio propias y luego decidir sobre una estrategia de mercado adecuada.
   
   
2. Fase II. En la siguiente fase, se esbozará un primer modelo de negocio. Esto se hace, entre otras cosas, de acuerdo a los principios de diseño. El objetivo es tener en cuenta todos los elementos importantes e identificar las deficiencias correspondientes en el modelo. A continuación, se evalúa el modelo y, si es necesario, se vuelve a ajustar.  El procedimiento de este paso solo se puede realizar con un marco de modelo de negocio. En este punto los autores prefieren un metamodelo, que se basa en la ontología según Osterwalder 2004. Sin embargo, cualquier otro modelo también se puede utilizar, como el modelo Bouwman 2008 específicamente para servicios móviles. 
3. Fase III. En la fase final, la formulación de un plan de negocio se realiza a partir del modelo ajustado. Una  formulación completa del modelo de negocio es esencial. En este punto, todos los elementos del modelo de negocio se almacenan con planes de implementación. 

Puedes consultar el documento completo (en Alemán) aquí.

31. «Winning Business Model» de Casadesus-Masanell y Ricart

Los autores proponen que hay 3 características para un modelo de negocio exitoso:

1. ¿Está alineado con los objetivos de la empresa? Las decisiones que se tomen al diseñar un modelo de negocio deben tener consecuencias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos. 
2. ¿Se refuerza a sí mismo? Las decisiones que toman los ejecutivos al crear un modelo de negocio deben complementarse entre sí; debe haber consistencia interna. 
3. ¿Es robusto? Un buen modelo de negocio debería poder mantener su eficacia a lo largo del tiempo defendiéndose de cuatro amenazas, identificadas por Pankaj Ghemawat. ¿Pueden los competidores replicar su modelo de negocio? ¿Pueden los clientes, proveedores u otros actores capturar el valor que creas? ¿Pueden los nuevos productos disminuir el valor que los clientes perciben en tus productos o servicios?

Puedes consultar el artículo original del modelo en el siguiente enlace.

32. «El modelo de negocio en la práctica y sus implicaciones para la investigación del emprendimiento» de George y Bock

Pocas de las definiciones de modelo de negocio en la literatura se basan en una lógica inductiva o deductiva rigurosa. El análisis del discurso de los autores presenta un marco integrador para comprender los modelos de negocio en el contexto del practicante y reconcilia algunas de las disparidades entre el trabajo riguroso sobre estructuras transactivas, la teoría organizacional en sectores relativamente maduros y la evaluación de modelos de negocio en contextos empresariales. 

Centrándose en el sector con fines de lucro, específicamente para las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que funcionan como una sola unidad de negocio, se puede definir que un modelo de negocio es el diseño de estructuras organizativas para implementar una oportunidad comercial. Esta definición presenta cuatro ventajas distintas sobre otras definiciones en la literatura. Primero, refleja con mayor precisión el uso en la práctica. En segundo lugar, distingue el modelo de negocio de la definición de gestión estratégica. En tercer lugar, alinea el modelo de negocio con el descubrimiento, la ideación y la promulgación de oportunidades, vinculando las corrientes de investigación actualmente fragmentadas. Finalmente, la reconceptualización establece direcciones claras para futuras investigaciones sobre modelos de negocio, particularmente dentro del marco empresarial.

La implementación de un modelo de negocio puede generar un cambio organizacional, pero el modelo de negocio en sí mismo no es una descripción ni una receta para el cambio. Los modelos de negocio se centran en las oportunidades, mientras que la estrategia se centra en la competencia o el entorno. Un modelo de negocio es la puesta en práctica configuracional de la organización de una oportunidad específica; La estrategia es el proceso de optimizar la eficacia de esa configuración frente al entorno externo, incluido el potencial para cambiar la configuración, alterar la oportunidad subyacente o buscar nuevas oportunidades. 

Los procesos cognitivos asociados con la identificación de oportunidades y el enfoque de promulgación pueden incorporar o no el pensamiento estratégico a nivel de empresa, pero la decisión de formación de la empresa se basa en la promulgación de una oportunidad a través de un modelo de negocio explícito o implícito. La formación de empresas establece una estructura de recursos, por rudimentaria que sea; la promulgación de cualquier oportunidad establece una estructura transactiva que vincula a la firma y al menos una entidad externa; La viabilidad de la empresa requiere una estructura de valor que cree y capture un valor mínimo para reponer o aumentar la base de recursos de la empresa. Por tanto, el modelo empresarial es un componente fundamental del proceso de promulgación empresarial.

Para conocer más, puedes consultar el siguiente link.

33. «Los sitios y prácticas de los modelos comerciales» de Mason y Spring

Este documento se propuso explorar los sitios y las prácticas de los modelos comerciales, argumentando que, el valor de los modelos de negocio radica en su capacidad para enmarcar la acción y revelar las conexiones entre esas acciones, a través de múltiples niveles de análisis.

Los autores buscaron conectar aquí las prácticas a nivel micro y macro: desde las acciones individuales de los trabajadores de primera línea hasta las acciones a nivel de mercado de las organizaciones en red. 

Al hacerlo, el documento ofrece tres contribuciones clave:

1. Primero, presenta un marco de modelo de negocio a través de una síntesis teórica que identifica qué son los modelos de negocio. Al reunir conceptos de estudios de tecnología e innovación, marketing industrial, estrategia de operaciones y servicios, y economía evolutiva, el documento proporciona una comprensión mucho más profunda de qué son los modelos de negocio y cómo se teorizan.
   La contribución clave del marco del modelo empresarial radica en el examen de la teoría subyacente de los tres elementos del modelo empresarial. Usaron esta teoría para identificar múltiples dimensiones de cada elemento y las conexiones entre ellos. 
2. En segundo lugar, el marco del modelo de negocio que presentaron ofrece un marco analítico a través del cual los gerentes pueden buscar entender y compartir la comprensión entre individuos, grupos y organizaciones sobre cuál es la situación para «resolver» lo que se debe hacer. 
3. En tercer lugar, al comprender los modelos de negocio como un dispositivo de encuadre de los programas de acción, exploraron la naturaleza dinámica de los modelos de negocio y les atribuyeron agencia. En este sentido, los modelos de negocio pueden entenderse como conjuntos de prácticas interconectadas que evolucionan con el contexto.

Para saber más, te sugerimos consultar el siguiente enlace.

34. «A grounded theory study on the business model structure of google» de Tsai, Lin y Su

Este estudio propone un nuevo método sistemático para explorar la estructura del modelo de negocio, lo hace explorando la estructura del modelo comercial de Google. Al explorarlo los autores comprendieron cómo Google hacía negocios desde la perspectiva del sistema comercial.

Para más información consulta el documento aquí.

35. «Un marco para el diseño y evaluación de modelos de negocio en Internet de servicios» de Weiner y Weisbecker

Esta contribución pretende proporcionar una ontología de modelo de negocio para respaldar el diseño de variantes del modelo de negocio y, por lo tanto, respaldar las decisiones de desarrollo empresarial a través de un enfoque sistemático. 

Las dos perspectivas principales son la perspectiva interna y la externa, que comprenden diferentes dominios del modelo de negocio. La perspectiva externa describe todos los aspectos que están directamente relacionados con el cliente y el mercado. El enfoque de valor describe todos los valores que pretenden y experimentan los clientes y socios. La Interfaz de mercado describe los clientes objetivo, socios, canales de distribución y la competencia relacionada con los propios servicios. 

Por otro lado, la perspectiva interna describe los productos y servicios ofrecidos, incluidos los acuerdos relacionados con socios y clientes, y la creación de valor y capacidades, que contienen actividades relacionadas con el valor como procesos, capacidades y recursos comerciales. 

Los aspectos financieros son el quinto dominio del modelo de negocio. Este dominio está muy involucrado en todos los aspectos de un modelo de negocio. El valor determina directamente los precios, los ingresos y los costes, así como la competencia, los socios, los acuerdos y las actividades de creación de valor. 

Por lo tanto, se ven los aspectos financieros como una capa de mediación entre todos los demás elementos del modelo de negocio. Como métodos de apoyo, los autores agregaron tres capas transversales independientes para respaldar las decisiones al diseñar elementos específicos del modelo de negocio, como precios, intención de valor, etc. 

Estas capas contienen métodos relacionados que ayudan a diseñar y decidir. Como resultado, todo el proceso de diseño del modelo de negocio se lleva a cabo con la ayuda de herramientas y métodos existentes, como el cálculo financiero, la descripción del cliente con un mapa de empatía del cliente, etc. 

Los aspectos estratégicos ayudan a decidir, a qué elemento del modelo de negocio influyen los métodos estratégicos existentes. Por ejemplo, el diseño del modelo de precios está directamente relacionado con la estrategia de mercado de la empresa.

Al utilizar este método, el diseñador del modelo de negocio puede decidir fácilmente el diseño específico de un elemento considerando las estrategias relacionadas (y descritas) que tienen influencia sobre este elemento. 

El documento completo se encuentra en el siguiente enlace.

36. «Gestión del modelo de negocio» de Wirtz

La creciente globalización, la desregulación de sectores enteros del mercado, los ciclos de innovación más rápidos y la aceleración de la integración económica han hecho que los mercados sean más dinámicos, más competitivos y, sobre todo, más complejos. Las empresas que luchan por ser competidores globales tienen que adaptarse continuamente a las cambiantes condiciones del mercado. 

Las estrategias, organizaciones y productos están sujetos a una creciente presión de cambio para tener éxito en este entorno de mercado. ¿Cómo se las arreglan las empresas para navegar con éxito en este escenario de competencia tan dinámico y complejo? 

La gestión del modelo de negocio ayuda a las empresas a desarrollar nuevas ideas de negocio, examinar las actividades comerciales existentes y modificar sus estrategias y estructuras simplificando las complejidades y la dinámica del entorno empresarial moderno. 

El modelo contenido en el libro se divide en cuatro partes:

1. La primera parte ofrece una descripción histórica del desarrollo del concepto de modelos de negocio y gestión de modelos de negocio. Posteriormente, se presentarán diferentes enfoques y conceptos, y se discutirán las definiciones, aplicaciones y objetivos más importantes de la gestión del modelo de negocio. 
2. La segunda parte del libro trata de la estructura de los modelos comerciales. Después de colocar los modelos de negocio dentro del contexto más amplio del sistema de valores empresarial, discutiremos su estructura fundamental con una presentación detallada de sus componentes (modelos parciales).
3. La tercera parte se centra en la gestión del modelo empresarial. A partir de los diferentes tipos de gestión de modelos de negocio, se ilustra el diseño e implementación de modelos de negocio.
4. En la última parte se discuten varios estudios de casos.

El libro está disponible en el siguiente link.

37. «Representación del modelo de negocio que incorpora opciones reales: una extensión del valor e3» de Kundisch y John

De acuerdo a los autores, las extensiones permiten que los aspectos del modelo de negocio opcionales y no opcionales se representen dentro de un modelo de valor e3 y, por lo tanto, mejoran la viabilidad del valor e3. Con estas extensiones, ya no es necesario depender de diagramas separados o notación ad-hoc para aspectos opcionales del modelo de negocio. Además, tener una notación para la opcionalidad disponible puede estimular la creatividad con respecto a contemplar qué aspectos previamente considerados de un modelo de negocio son opcionales (es decir, no es necesario decidir su realización de inmediato) y qué opciones adicionales abre un modelo de negocio específico. 

Para saber más puedes consultar el siguiente enlace.

38. «Innovaciones del modelo de negocio para la movilidad eléctrica» de Abdelkafi, Makhotin y Posselt

En su marco de modelo de negocio, colocan la propuesta de valor en el centro del modelo, mientras que la comunicación, la creación, la entrega y la captura de valor se sitúan alrededor.

La comunicación de valor asegura la entrega de la propuesta de valor como mensaje a los grupos destinatarios, como clientes, inversores, etc. Dado que los diferentes grupos destinatarios requieren información diferente, la propuesta de valor debe transmitirse mediante una historia que sea comprensible y coherente. 

Para saber más sobre el modelo puedes consultar el siguiente enlace.

39. «Reglas simples para diseñar modelos de negocio» de Chatterjee

De acuerdo al autor, el primer paso para diseñar un negocio es determinar qué categorías describen mejor el negocio de una empresa. El segundo paso es una serie de decisiones anidadas que traducen la lógica genérica de captura de valor de un modelo de negocio en entregables medibles y específicos del negocio conocidos como objetivos centrales. Terminando con un mapa detallado del sistema de actividades necesario para alcanzar los objetivos centrales. 

Existen algunos atajos de procedimiento para facilitar las decisiones en el segundo paso y hacer que este proceso sea sistemático, con mayor probabilidad de éxito, a estos atajos el autor las llama reglas simples, las cuales de acuerdo a las situaciones del contexto, pueden ser:

• Desplazar la demanda en tiempo y lugar
• Desbloquear capacidad
• Ampliar la propuesta de valor con ofertas complementarias
• Desafiar las ortodoxias de los precios
• Centrarse en resultados visibles
• Identificar influenciadores
• Considerar los resultados deseados y no las necesidades
• Incrementar la variedad de prototipos rápidos y el tiempo de comercialización
• Involucrar a su cliente
• Encontrar otros usos para las inversiones en conocimiento
• Involucrar a clientes, rivales y partes interesadas
• Aumentar el tamaño lentamente
• Mantenerse fuera del radar
• Desbloquear la capacidad del ecosistema
• Evangelizar la lógica colaborativa que hará crecer el pastel

Si quieres saber en qué situación puedes usar cada regla, consulta el siguiente link.

40. «Gestión de la toma de decisiones y la canibalización para modelos de negocio paralelos» de Velu y Stiles

Esta investigación revela cómo las organizaciones gestionan el proceso de canibalización en las innovaciones del modelo de negocio, que avanza a lo largo de las tres fases de la toma de decisiones estratégicas: inteligencia, diseño y elección. También identifica los dos elementos principales que afectan el proceso: la racionalidad procesal y la política. 

El documento de la investigación se encuentra disponible aquí.

41. «The Business Model Navigator» de Gassmann, Frankenberger, Csik y Choudury

El modelo está contenido en un libro que a su vez está estructurado en tres partes consecutivas. La primera parte tiene como objetivo presentar los elementos y principios básicos del Business Model Navigator. Aquí presentan un marco para comprender el concepto de diseño de modelos de negocio y preparar al lector para pensar en modelos de negocio. 

Junto con el triángulo mágico que describe la lógica y las dimensiones de un modelo comercial, se presenta su proceso de cuatro pasos para desarrollar modelos comerciales innovadores de manera estructurada. Este «triángulo mágico» ofrece un análisis de cuatro dimensiones:

1. Quién: cada modelo de negocio sirve a un determinado grupo de clientes, por lo tanto, debe responder a la pregunta «¿Quién es el cliente?» 
2. Qué: La segunda dimensión describe lo que se ofrece al cliente objetivo o, dicho de otra manera, lo que el cliente valora. Esta noción se conoce comúnmente como la propuesta de valor para el cliente.
3. Cómo: Para construir y distribuir la propuesta de valor, una empresa debe dominar varios procesos y actividades. 
4. Valor: La cuarta dimensión explica por qué el modelo de negocio es financieramente viable, por lo que se relaciona con el modelo de ingresos. En esencia, unifica aspectos como, por ejemplo, la estructura de costos y los mecanismos de ingresos aplicados, y apunta a la pregunta elemental de cualquier empresa, es decir, cómo ganar dinero en el negocio.

El libro está disponible en Amazon.

42. «Transforming Canvas Model: Map versus Table» de Gravilova, Alsufyev y Yanson

Los autores proponen que con un mapa mental de modelo de negocio, las personas comprenden claramente los detalles y la idea de negocio y ven fácilmente cómo se relaciona con su trabajo en su conjunto. 

Para ellos hay tres características principales por las cuales hay que usar un «Mind Map«. 

1. Puedes usar colores para subrayar las partes
2. Puedes incrustar diferentes tamaños de fuente para enfatizar el nivel de granulación, 
3. Puedes insertar imágenes para llamar la atención. 

Argumentan que la investigación sobre el mapeo del conocimiento en las últimas décadas ha presentado una serie de hallazgos sustanciales interesantes. Las personas recuerdan más ideas cuando aprenden de un mapa conceptual que cuando aprenden de un texto y las personas con poca capacidad verbal o conocimientos previos bajos a menudo se benefician más. 

El uso de mapas de conocimiento también parece ampliar los beneficios asociados con la cooperación. Sin embargo, dejan claro que los mapas conceptuales también tienen algunas deficiencias y es posible que no se ajusten a todos los tipos de estilos cognitivos de personalidades o temas comerciales.

Para descargar el artículo completo sigue el enlace.

43. «Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want» de Osterwalder

Este es otro de los libros conocidos de Osterwalder en donde muestra el «Value Proposition Canvas» a través del cual podemos:

Definir con precisión nuestros perfiles de cliente: Identificando los principales «trabajos o tareas» por hacer de nuestro cliente, los «dolores» que enfrentan cuando tratan de lograr sus trabajos y los «beneficios» que perciben al hacer su trabajo.

Visualizar el valor que creamos: Definiendo los componentes más importantes de nuestra oferta, aliviando el «dolor» y creando «ganancias» para nuestros clientes.

Lograr un ajuste de producto al mercado: Ajustando nuestra propuesta de valor en función de la información que se obtiene de la evidencia del cliente y logrando con ella un ajuste «producto-mercado».

El libro está disponible en Amazon

44. «Modelos de negocio para la sostenibilidad desde una perspectiva de dinámica de sistemas» de Abdelkafi y Täuscher

De acuerdo a los autores, para lograr la sostenibilidad, una empresa debe transformar toda su lógica empresarial. Un modelo de negocio para la sostenibilidad (BMfS) tiene como objetivo la creación de valor para los diversos grupos de interés y el entorno natural. 

Su propuesta avanza en la comprensión del funcionamiento básico de BMfS aplicando una perspectiva de sistemas. La lógica central de un BMfS se basa en la creación de un circuito de retroalimentación de refuerzo entre el valor creado para los clientes, el valor capturado por la empresa y el valor para el entorno natural. 

En consecuencia, desarrollaron un modelo gráfico basado en la notación de dinámica de sistemas. Primero, conceptualizaron los circuitos básicos de retroalimentación. Luego, propusieron modelos parciales para la empresa, el entorno natural, el empresario / gerente y el cliente, y luego integraron estos modelos parciales dentro de un modelo sistémico multinivel. 

Para conocer el trabajo completo, puedes consultar el artículo completo aquí.

45. «Análisis de modelos de negocio mediante modelos computacionales: una herramienta estratégica para la exploración y la toma de decisiones» de Groesser y Jovy

Este tipo de modelo puede ser enormemente valioso para las empresas y sus inversores. En primer lugar, el modelo se puede utilizar para simular eventos futuros, como choques ambientales o sociales, que normalmente son difíciles de conceptualizar o evaluar para su inclusión en un registro de riesgo u oportunidad. 

Por ejemplo, como parte de un análisis de escenarios climáticos para evaluar la magnitud de los riesgos climáticos, el modelo de negocio podría estar sujeto a diferentes insumos para representar diferentes escenarios climáticos futuros. Pero más fundamentalmente, el modelo de negocio en sí mismo se puede probar y su sensibilidad a las influencias ESG (Environmental, social and corporate governance), medida como una expresión cuantitativa de la sostenibilidad general de una empresa.

El documento completo está disponible en el siguiente link.

46. «ESSO (Environment-Strategy-Structure-Operations)» de Lim

Desarrollando un Marco para el Desarrollo de Modelos de Negocios con énfasis en temas de diseño, Lim propuso el Desarrollo del Modelo de Negocios de Ambiente-Estrategia-Estructura-Operaciones (ESSO) que toma en consideración la alineación de la estrategia de la organización con la estructura, operaciones y los factores ambientales para lograr una ventaja competitiva en una combinación variable de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, innovación y creatividad.

Aunque la página que contenía el documento ya no existe, me parece un framework muy interesante de explorar, puedes descargar el esquema en alta resolución, aquí.

47. «Questions for a successful model» de Fluidminds

Es una lástima que algunos proyectos han desaparecido de la red pero este modelo me parece muy valioso ya que considera que la oferta es solo un componente básico para cumplir la propuesta de valor.

Y uno de los conceptos más importantes es que la propuesta de valor no es el producto. Todos los elementos de un modelo de negocio tienen que cumplir con la propuesta de valor. No es el producto lo que crea valor, sino la propuesta de valor. Toda la arquitectura de valor, incluido el producto, el modelo de ingresos y el equipo y los valores, tienen que ofrecer el valor que propone la propuesta.

Si bien, la página tampoco está disponible, puedes consultar una presentación que explica el modelo a profundidad aquí.

48. «Business Model Wheel» de Business Model Institute

Es una rueda que desglosa un modelo de negocio en los tres elementos principales: la oferta, la monetización y la sostenibilidad.

Luego, cada uno de estos elementos se divide en las ocho áreas de un modelo de negocio:

• Atractivo del mercado
• Propuesta de valor única
• Modelo de ingresos
• Modelo de ventas
• Ventaja competitiva sostenible
• Factor de innovación
• Evitar trampas
• Salida elegante del negocio

 Al analizar cada área del modelo de negocio, puedes encontrar tus fortalezas, debilidades y oportunidades de innovación. La Rueda de Modelo de Negocio permite al usuario cuantificar la fuerza de cada una de las ocho áreas, creando una puntuación de Modelo de Negocio.

Para aprender más sobre cómo asignar el «score» puedes visitar la siguiente página.

49. «Circular Business Model Tool» de Moonfish

Para las pequeñas y medianas empresas interesadas en explorar nuevas formas de crear valor sostenible, la Herramienta del Modelo de Negocio Circular proporciona diferentes perspectivas sobre tu negocio actual y te ayuda a identificar oportunidades para el futuro, a través del desarrollo o las capacidades de Economía Circular dentro de sus empresas.

Toda la info sobre el modelo la puedes consultar aquí.

50. «Forces Model» de Peopeo

Este último también es de esos modelos que casi no dejó rastro en el Internet, sin embargo la razón por la que considero importante agregarlo es porque si bien tiene como base el modelo de Osterwalder le agrega un lente de 4 principales fuerzas que son:

1. Tendencias que permiten prospectiva
2. Fuerzas de la industria que provienen de un análisis competitivo
3. Fuerzas del mercado que provienen de un análisis del contexto
4. Fuerzas macroeconómicas que permiten que no perdamos de vista los agentes macro

No hay información disponible solo el esquema que muestro a continuación:

Resumiendo:

• Como lograste observar existen un sinfín de frameworks para crear un modelo de negocio, la clave está en la identificación de cuál es el que más se acomoda a tu estructura organizacional o a cuál aspiras llegar.
• Hay elementos que son consistentes a lo largo de todos los modelos y la clave está en que logres hacer un análisis profundo de las variables internas y externas.
• Crear modelos de negocio n es solo llenar «canvas» es lograr planificar e implementar una nueva estructura que genere más prosperidad no solo para el negocio sino para todos los actores clave involucrados (incluyendo al planeta).
• Sea cual sea el framework de modelo de negocio que utilices no pierdas de vista que lo más importante es cómo lo comunicas y lo implementas.

Cuéntame como te fue con esta recapitulación.