El término de «competencias básicas» data de 1990 y fue acuñado por C. K. Prahalad y Gary Hamel en su artículo «Core Competence of the Corporation».
En el momento en el que se planeta esa propuesta, las compañías estaban viviendo «la primer ola» de la globalización por lo que todas las empresas estaban intentando distinguirse obteniendo certificaciones de procesos, sin embargo, llegó un momento en el que todas las empresas tenían certificaciones por lo que dejó de existir una ventaja competitiva real que permitiera a las empresas distinguirse de otras.
Estamos viviendo un momento muy similar, hoy escuchamos conceptos como «humanizar a las marcas» o «crear compañías sostenibles» y todo esto está muy bien, sin embargo, ya dejó de ser suficiente para ofrecer realmente una propuesta de valor que pueda distinguirse de entre tantas empresas.
En consecuencia, en el largo plazo esa diferenciación permitirá consolidar tecnologías, sobre todo, habilidades y competencias que ayuden a las organizaciones a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.
Cualquier estrategia o diseño de futuros debe comenzar con analizar el estatus actual y antes de concentrarnos en los mercados o en los agentes externos, debemos concentrarnos en las capacidades internas; del mismo modo, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.
Singularidad
El punto de partida para entender las competencias básicas es entender que las empresas necesitan tener algo que los clientes y el ecosistema valoren de manera única.
Las empresas «yo también» (sin nada único que las distinga de su competencia) están condenadas a competir en precio: lo único que pueden hacer para convertirse en una opción para el cliente, es bajar el precio. Y a medida que otras empresas del «yo también» hacen lo mismo, los márgenes de beneficio se vuelven cada vez menos.
Las «particularidades» o «modos singulares» son las que proporcionan aspectos distintivos a las empresas y a su vez en muchas ocasiones corresponden a los valores o rasgos más valorados por los clientes.
La pregunta, sin embargo, es de dónde viene esta singularidad y cómo se puede sostener.
En el documento ya mencionado de C.K.Prahalad y Gary Hamel, sostienen que las «competencias básicas» son algunas de las fuentes más importantes de singularidad: estas son las cosas que una empresa puede hacer de manera única y que nadie más puede copiar lo suficientemente rápido.
Prahalad y Hamel utilizaron ejemplos de mega corporaciones de crecimiento lento y ahora olvidadas que no reconocieron ni capitalizaron sus fortalezas. Los compararon con compañías líderes de la década de 1980 (como NEC, Canon y Honda), que tenían una idea muy clara de en qué eran buenos, y que crecieron muy rápido.
Debido a que estas empresas se centraron en sus competencias básicas y trabajaron continuamente para construirlas y reforzarlas, sus productos estaban más avanzados que los de sus competidores, y los clientes estaban dispuestos a pagar más por ellos. Y a medida que cambiaban el esfuerzo de las áreas donde eran débiles, y se centraban aún más en las áreas de fortaleza, sus productos construían cada vez más liderazgo en el mercado.
Ahora probablemente encontrarás esta una idea atractiva, y regularmente es fácil pensar en toda una gama de cosas que una empresa puede hacer bien. Sin embargo, Hamel y Prahalad dan tres elementos para ver si son verdaderas competencias básicas:
- Relevancia – La competencia debe dar a tu cliente algo que lo influya fuertemente para elegir tu producto o servicio. Si no lo hace, entonces no tiene efecto en tu posición competitiva y no es una competencia básica.
- Dificultad de imitación – La competencia básica debe ser difícil de imitar. Esto te permite proporcionar productos que son mejores que los de tu competencia. Y debido a que trabajas continuamente para mejorar estas habilidades, significa que puedes mantener tu posición competitiva.
- Amplitud de aplicación – Debería ser algo que abra un buen número de mercados potenciales. Si solo abre unos pocos mercados pequeños y especializados, entonces el éxito en estos mercados no será suficiente para sostener un crecimiento significativo y no es que esté mal, solo debes estar consciente que no serás una marca o producto masivo.
Pasos para analizar y desarrollar tus competencias básicas
A continuación, te compartimos una serie de pasos para seleccionar, desarrollar y analizar los recursos y las habilidades que te distinguen en el mercado
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Introducción
Las competencias básicas se pueden definir como una combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a una empresa en el mercado. Las competencias básicas son la base de la competitividad de una organización. Dichas competencias están integradas por tres elementos que son:
- Base de habilidades y conocimientos
- Sistemas técnicos
- Sistemas de gestión
Ducha triada está basada en los valores y normas de tu empresa.
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Proceso de selección de competencias
Para poder iniciar un proceso de detección y selección de competencias puedes seguir los siguientes puntos:
- Declaraciones de misión y visión: Las competencias básicas sólidas necesitan una perspectiva clara de hacia dónde planeas ir. Especifica tu visión y misión para ayudarte a comprender tus competencias básicas.
- Entiende tu negocio. Comprende realmente lo que hace tu organización, cómo lo hace y quién hace qué. Completa un análisis de trabajo exhaustivo de todos los roles activos para comprender mejor lo que hacen todos.
- Redacta tus competencias básicas. Recuerda que puedes apoyarte de lluvias de ideas, reuniones, encuestas. A partir de ahí, identifica las competencias básicas de los empleados que impulsarán a la organización hacia adelante.
- Valida tus competencias básicas. Validar las competencias básicas definidas. Esto se puede hacer con la ayuda de los comentarios recibidos de empleados o clientes.
- Predica las competencias básicas. Aprovecha cada oportunidad para hacer correr la voz sobre las nuevas competencias y cómo se pueden utilizar en tu organización. Da a conocer las competencias básicas y utilizarlas en la vida empresarial diaria.
- Implementa las competencias básicas. Debe integrarse en las prácticas comerciales habituales para marcar la diferencia. Incluir competencias en las evaluaciones de desempeño de todos, reorganizar una línea de producción o involucrar más a los clientes en un proceso de planificación.
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¿Cómo tener éxito a largo plazo?
Lo bueno del análisis de competencias básicas es que no solo nos sirve para el presente sino como lo mencionaba al inicio, nos sirve también para pensar a largo plazo, si sumas tus principales competencias y las trabajas para convertirlas en ventajas competitivas estás asegurando el futuro de tu compañía. Así que un buen lugar para comenzar es enlistarlas.
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Árbol de Competencias
Una vez que has enlistado tus principales competencias puedes utilizar el esquema del Árbol de Competencias para pensar en una empresa diversificada como un árbol: el tronco y las ramas principales son los productos básicos, las ramas más pequeñas como unidades de negocio, las hojas y los frutos como productos finales. Nutrir y estabilizar todo es el sistema de raíces: competencias centrales.
Focalizarse en las competencias centrales crea sistemas únicos e integrados que refuerzan el ajuste entre las diversas habilidades tecnológicas y de producción de tu empresa, una ventaja sistémica que tus competidores no pueden copiar.
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Análisis de competencias básicas
¿Qué pasa si en los pasos anteriores aún no logras detectar realmente una competencia básica? No te preocupes, eso suele ocurrir, por lo que aquí hay tres pasos primordiales que podrás dar de acuerdo a tus circunstancias.
- Si ya tienes una competencia básica, identifica cómo desarrollar y mejorar cada competencia básica.
- No tienes competencias básicas pero has identificado algunas potenciales, entonces identifica en qué competencia central tiene sentido invertir y desarrollar.
- No has identificado ninguna competencia central existente o potencial, entonces involucra a más personas en el proceso de descubrimiento, como clientes o facilitadores externos.
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Punto de partida
Si de plano no logras enlistar o identificar una competencia básica a continuación te proponemos algunos ejemplos:
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Competencias básicas de liderazgo
Una vez que logres detectar las competencias básicas de la empresa también debes identificar las competencias básicas de liderazgo, las cuales tendrán variaciones de acuerdo a la estructura y jerarquización organizacional.
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Modelo de competencia
Una vez que ejecutaste los pasos anteriores, es momento de pasar a la selección de un modelo de competencia, es la síntesis de lo que has logrado identificar en los pasos anteriores y te mostrará cuál es el enfoque principal de tus competencias, si es general o específica, asimismo, si posee una estructura muy o poco compleja.
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Test de competencias básicas
Para poder evaluar y asegurar que las competencias que has seleccionado realmente lo son, utiliza las tres preguntas propuestas por C.K.Prahalad y Gary Hamel.
- ¿Proporciona beneficios al cliente?
- ¿Es difícil de imitar?
- ¿Se puede aprovechar ampliamente?
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Evaluación de competencias básicas
Para evaluar las competencias básicas tenemos principalmente dos formas de hacerlo.
- La primera es enlistar todas las competencias que hemos encontrado hasta el momento, incluso las potenciales y evaluarlas de acuerdo a una escala simple hecha con iconos como la que mostramos a continuación:
- La otra forma de hacerlo es asignándole valores numéricos a cada competencia, de manera que creamos una tabla con cinco columnas, en la primera columna enlistamos las competencias halladas hasta ahora, en la segunda columna describiremos por qué es una competencia clave, en la tercera columna evaluaremos qué tan estratégica es esa competencia para el futuro asignando valores del uno al diez, posteriormente en la cuarta columna evaluaremos qué tan replicable puede ser, es decir, qué tan fácil es que la competencia la copie, de igual forma usaremos la escala del uno al diez, finalmente sumaremos los resultados de las dos columnas anteriores y si el resultado suma más de quince, entonces la consideraremos como una ventaja competitiva.
Resumiendo:
Sin duda, las competencias básicas son la fuente del desarrollo de nuevos negocios. Deben constituir el foco de la estrategia a nivel corporativo (o personal). Solo si la empresa se concibe como una jerarquía de competencias básicas, productos básicos y unidades de negocio centradas en el mercado, estará en condiciones de competir en un mundo tan volátil e incierto.
Las competencias básicas de cualquier negocio deben aplicarse para garantizar que pueda ofrecer una experiencia única a los clientes y obtener beneficios en el proceso. La mayoría de las empresas se encuentran sin nada único que ofrecer a sus clientes y, como resultado, tienen que competir en precio para mantenerse operativas.